보편적 인 거래 전략

마지막 업데이트: 2022년 4월 27일 | 0개 댓글
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팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪고 있었으며, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었던 기업들 중 일부는 위기를 기회로 전환하여 성공할 수 있었다.

디지털 광고의 모든 것

디지털 광고 분야에서는 많은 약어와 기술 용어가 사용됩니다. 크리테오의 용어집은 가장 보편적으로 사용되는 용어에 대한 정의를 제공하며 디지털 광고를 이해하는 데 도움을 줍니다.

A/B Test (A/B 테스트)

오디언스를 분할해(일반적으로 이분) 두 개의 대체 솔루션이나 기능이 각 하위 집합에서 어떻게 실행되는지를 비교하는 테스트입니다. 특정 솔루션이나 기능을 다른 솔루션 또는 기능과 비교하는 데 사용됩니다.

Above the Fold

Acquisition (획득)

ACTIVE ELEMENTS (활성 요소)

Ad Exchange (광고 거래소)

Ad Formats (광고 포맷)

광고에 포함되는 텍스트, 오디오 또는 그래픽, 크리에이티브의 크기, 크리에이티브를 보는 데 사용되는 웹 지원 디바이스 등 광고 크리에이티브의 사양을 말합니다. IAB(Interactive Advertising Bureau)는 표준 광고 포맷을 정의하고 있으며, 사이트에 맞춤화된 기본 포맷들도 존재합니다.

Ad Layout (광고 보편적 인 거래 전략 레이아웃)

Ad Tech (애드 테크)

‘Advertising technology’의 줄임말로 마케터가 디지털 자산 전반에서 고객들의 관심을 유도해 원하는 결과(예: 브랜드 인지도, 참여, 고려, 전환)를 달성할 수 있도록 지원하고, 미디어 소유자가 인벤토리로 더 나은 수익을 창출할 수 있도록 판매 및 수익 툴을 제공하는 기술 서비스입니다.

Adaptive Conversion Optimization (ACO)

Adaptive Design (반응형 디자인)

Addressable Advertising (어드레서블 광고)

인공 지능(AI)과 머신 러닝(ML)을 의미합니다. ML은 명시적으로 프로그래밍을 하지 않아도 기계가 과거 데이터에서 자동으로 학습할 수 있도록 하는 AI의 하위 집합입니다. AI의 목표는 사람의 개입이 필요한 복잡한 문제를 해결할 수 있도록 의사 결정을 자동화하는 것입니다. 대규모의 정확하고 시기 적절한 데이터가 제공되면 AI/ML의 효율성이 향상됩니다.

Algorithm (알고리즘)

사전 정의된 입력을 출력으로 변환하는 규칙의 집합입니다. 크리테오 AI 엔진은 알고리즘을 사용한 예측을 통해 고객에게 콘텐츠를 추천하고 미디어 소유자와 마케터에게는 더 나은 결과를 달성할 수 있는 방법을 제공합니다.

App-Events SDK (앱 이벤트 SDK)

Arbitrage (중재)

매체사에게 하나의 지표(예: CPM)에 대한 비용을 지불하고 다른 지표(예: CPC)로 구매자에게 판매하여 마진을 개선하는 동시에 원하는 지표(예: 클릭)에 대해서만 지불하여 구매자의 위험을 줄여줍니다.

Attribute (속성)

Attribution (어트리뷰션)

마케팅 어트리뷰션은 마케터가 광고 캠페인의 성공에 대한 기여도를 할당하는 방법입니다. 원하는 결과(예: 구매)로 가는 과정에서 소비자와 만나는 마케팅 접점들을 평가합니다. 어트리뷰션의 목표는 고객이 클릭이나 전환 같은 원하는 행동을 취하는 데 가장 큰 영향을 미친 채널과 메시지를 판단하는 것입니다.

Audience (오디언스)

오디언스 세그먼트라고도 하며 특정 속성을 공유하는 식별자의 집합입니다. 마케터는 비즈니스에 긍정적인 결과를 가져올 가능성이 가장 높은 사람들에게 제한된 미디어 예산을 집중적으로 할당할 수 있도록 오디언스를 하나의 인게이지먼트 전략으로 사용합니다.

Audience Targeting (오디언스 타겟팅)

Average Cart (평균 장바구니액)

캠페인 판매로 창출된 평균 매출입니다. 이 KPI는 특정 기간 동안의 총 매출을 총 주문 수로 나누어 계산합니다. 평균 장바구니액은 모든 기간 동안 추적할 수 있지만, 가장 일반적으로는 월 이동평균값을 추적합니다.

Awareness (인지)

Banner Ad (배너 광고)

미디어 소유자의 디지털 자산(예: 매체사의 웹페이지)에 게재된 온라인 광고 크리에이티브입니다. 일반적인 디스플레이 배너는 미리 설정된 크기(예: 300X250 픽셀)로, 보통 이미지와 텍스트가 조합됩니다.

Behavioral Targeting (행동 타겟팅)

온라인 행동 타겟팅(OBA) 또는 관심 기반 광고라고도 불리우며, 특정 주제와 관련해 방문한 페이지 보편적 인 거래 전략 수 또는 특정 브랜드와 관련된 콘텐츠와의 상호작용(광고 클릭 포함) 등 소비자의 이전 활동으로 속성을 생성합니다.

Bid Price Optimization (입찰 가격 최적화)

Blocklist (차단 목록)

Bounce tracking (바운스 추적)

링크 추적이라고도 하며 URL에 파라미터를 추가하여 조직 간에 정보를 전송합니다. 인증 공급업체, 신용 카드 확인 등 수백만 개의 웹사이트를 위한 공급망 파트너는 물론 Google 및 Facebook도 자사의 디지털 자산에서 광고와 검색 내 광고주 링크의 클릭을 추적하는 데 사용합니다. UID2와 Prebid SSO 모두 이 기술을 사용해 인터넷 게이트키퍼의 적극적인 간섭이 있는 경우에도 사람들이 방문하는 다양한 사이트에서 기본 사용자 옵트인 설정이 전달될 수 있도록 합니다.

Brand / Agency DSP (브랜드 / 대행사 DSP)

Brand Affinity (브랜드 선호도)

Brand Lift (브랜드 광고효과)

Brand Safety & Fraud Prevention (브랜드 안전 및 프로드 방지)

브랜드 안전 툴은 미디어 소유자나 마케터가 허용 가능하다고 정한 콘텐츠가 판매 또는 구매 미디어에 적용되도록 자동으로 최적화합니다. 프로드(Fraud) 방지는 마케터가 광고를 제공하는 미디어에서 기계가 생성한 트래픽 또는 허위 브랜딩을 제거하기 위한 자동화된 최적화를 나타냅니다.

Buy (구매)

Buyer Index (구매자 지수)

추가적인 커머스 미디어 인게이지먼트의 기회를 열어주는 크리테오의 AI 기반 성향 모델입니다. 구매자 지수는 문맥 신호에 매핑된 구매자 의도 데이터를 사용하여 우수한 마케팅 성과를 이끌어냅니다.

California Consumer Privacy Act (CCPA) (캘리포니아 소비자 개인정보 보호법)

Call to Action (CTA)

Campaign (캠페인)

Capping (한도 설정)

Catalog Feed (카탈로그 피드)

Channels (채널)

미디어 채널은 광고주의 메시지가 의도된 오디언스에게 표시되는 특정 매체를 말하며, 종종 광고 포맷을 특정 디바이스와 결합합니다.(예: 소셜 플랫폼 내에서 제공되고 모바일 디바이스로 보는 비디오 광고는 세 개의 채널로 간주될 수 있습니다.) 온라인 미디어 채널에는 보통 검색, 디스플레이, 모바일, 소셜 및 비디오 스트림이 포함됩니다.

Click-Through Rate (CTR) (클릭률)

Click/Click Through (클릭/클릭 스루)

Cohort Audiences (코호트 오디언스)

Google의 코호트 오디언스는 탐색 행동을 기반으로 각 브라우저를 단일 오디언스 세그먼트에 할당합니다. 코호트는 상호 배타적이기 때문에, 각 브라우저는 하나의 코호트에만 속합니다. 각 코호트는 마케터가 측정 또는 최적화를 위해 오디언스를 세분화하지 못하도록 하는 대규모 그룹을 의미합니다.

Commerce Audience (커머스 오디언스)

Commerce Data (커머스 데이터)

소비자 행동과 여정에 대한 인사이트를 제공하는 크리테오의 구매 및 의도 데이터입니다. 크리테오의 커머스 데이터 세트에는 인구통계, 위치, 클릭한 광고, 조회한 페이지, 조회한 상품, 구매한 상품, 오프라인 판매 그리고 URL, 카테고리 및 키워드 같은 매체사의 문맥 데이터가 포함됩니다.

Commerce Data Collective (커머스 데이터 컬렉티브)

광고주는 공유되는 카탈로그, 거래 및 관심 데이터 풀에 액세스하여, 퍼스트파티 미디어 네트워크 전반에서 사람들의 인게이지먼트를 최적화 및 강화할 수 있습니다. 이 독점 데이터는 크리테오의 DSP를 사용할 때만 제공됩니다. 이 데이터는 익명화되어 있으며 이 데이터에 대한 각 마케터의 기여도는 1% 이하이기 때문에, 광고주는 자신이 제공하는 것보다 훨씬 더 많은 혜택을 얻을 수 있습니다.

Commerce Insights (커머스 인사이트)

Commerce Intent (커머스 의도)

Commerce Media (커머스 미디어)

Commerce Media Platform (커머스 미디어 플랫폼)

세계 최대 규모의 커머스 데이터를 활용해 마케터와 미디어 소유자가 잠재 고객에게 도달하고 수익을 창출하며 커머스 성과를 추진할 수 있도록 지원하는 크리테오의 DSP와 SSP를 말합니다.

Competition Win % (경쟁 승률 %)

Composer (컴포저)

Connected TV (CTV) (커넥티드 TV)

커넥티드 TV(CTV)는 인터넷 연결이 내장된 TV 또는 스트리밍 (예: Apple TV, Amazon Fire Stick 또는 Roku)에서 Over-the-Top(OTT) 서비스를 통해 스트리밍되는 프로그램과 영화 내에 광고를 제공하는 디바이스를 말합니다.

Consent Management Platform (CMP) (동의 관리 플랫폼)

동의 관리 플랫폼(CMP)은 매체사가 사용자의 동의를 요청, 수신, 저장 및 업데이트하는 데 사용하는 플랫폼입니다. CMP는 사용자 친화적인 인터페이스를 사용하여, 공급업체가 사용자의 온라인 발자국을 추적, 타겟팅 및 공유하는 것을 해당 사용자가 허용/비허용할 수 있도록 합니다.

Consideration (컨시더레이션)보편적 인 거래 전략

Consumer (소비자)

Contexts (문맥)

Contextual Targeting (문맥 타겟팅)

Conversion Rate (CR) (전환율)

Cookie (쿠키)

Cost of Sales (COS) (판매 비용)

Cost Per Acquisition (CPA) (획득당 비용)

Cost Per Click (CPC) (클릭당 비용)

Cost Per Install (CPI) (설치당 비용)

Cost Per Lead (CPL) (리드당 비용)

Cost Per Mille (CPM) (밀리당 비용)

Cost Per Order (CPO) (주문당 비용)

Cost Per View (CPV) (조회당 비용)

비디오 광고가 조회될 때마다 마케터가 지불하는 비용입니다. 보통 비디오 광고가 조회된 것으로 집계되려면 사용자가 비디오를 30초 이상 시청해야 합니다. 총 비용을 총 전체 조회 수로 나눈 값입니다.

Creative Studio (크리에이티브 스튜디오)

Criteo DSP (크리테오 DSP)

디지털 미디어 구매를 최적화해주는 크리테오의 수요측 플랫폼(DSP)입니다. 고객은 모든 KPI에 대해 모든 캠페인을 계획, 구매 및 맞춤화하고 결과를 측정 및 분석할 수 있습니다. Criteo DSP의 고객은 경쟁업체의 DSP에서는 사용할 수 없는 크리테오 고유의 보편적 인 거래 전략 커머스 오디언스를 활용할 수 있습니다.

Criteo Exchange (크리테오 익스체인지)

Criteo Exchange는 판매자와 구매자를 위해 수요와 공급을 매치시켜 주는 중립적인 시장입니다. 증권 거래소와 마찬가지로 어느 한쪽에 치우치지 않고 중립을 유지합니다. 크리테오의 Ad Exchange는 참여하기로 선택한 고객들에게 퍼스트파티 미디어 네트워크와 커머스 데이터 컬렉티브에 대한 조건부 액세스를 제공한다는 점에서 타사와 차별화됩니다.

Criteo SSP (크리테오 SSP)

크리테오의 판매측 플랫폼은 미디어 소유자가 데이터와 미디어 인벤토리를 수익화할 수 있도록 지원합니다. 고객은 성과를 관리하고 Criteo DSP를 포함한 100개 이상의 DSP로부터 혜택을 누릴 수 있습니다. Criteo SSP 고객은 크리테오의 구매자 지수 데이터에 액세스하여 성과를 최적화할 수 있습니다.

Custom Audience (커스텀 오디언스)

Customer Acquisition (고객 획득)

고객 획득은 새로운 고객을 확보하는 행위를 말합니다. 여기에는 새로운 고객을 발견하고 이들이 구매를 하도록 유도하는데 사용되는 오프라인/온라인 방식이 포함됩니다. 보편적인 고객 획득 방식으로는 콜드콜, 디렉트 메일 그리고 이메일, 소셜 미디어, 콘텐츠 마케팅, SEO, 유료 디스플레이, 유료 검색 광고 등의 온라인 방식이 있습니다.

Customer Catalog Files (고객 카탈로그 파일)

카탈로그 피드라고도 합니다. 광고주의 상품 인벤토리를 말합니다. 피드의 상품에는 보통 상품의 ID, 이름, 설명, 카테고리, 이미지 URL 및 브랜드 웹사이트의 상품 URL이 포함됩니다.

CUSTOMER DATA PLATFORM (CDP) (고객 데이터 플랫폼)

Customer Targeting (고객 타겟팅)

Data Management Platform (DMP) (데이터 관리 플랫폼)

Data Warehouse (데이터 웨어하우스)

Deal ID (거래 ID)

거래 식별자는 일반적으로 19자로 구성되며 프로그래매틱 직접 거래(예: 프라이빗 마켓플레이스의 프라이빗 경매, 우선 거래 또는 보장 거래)를 위해 매체사의 공급측 플랫폼(또는 광고 서버)에서 생성되는 고유 번호입니다. 거래 ID를 통해 미디어 구매자는 경매에서 매체사를 식별하고 사전 협상된 특정 조건에 따라 프리미엄 인벤토리를 구매할 수 있습니다.

Deduplicated Reach (중복 제거된 도달 범위)

Demand-Side Platform (DSP) (수요측 플랫폼)

Devices (디바이스)

Digital Shelf (디지털 쉘프)

오프라인 매장 경험에 상응하는 온라인 매장 경험입니다. 디지털 쉘프는 브랜드의 상품이 온라인으로 전시되는 공간이며, 리테일러의 웹사이트와 앱, 마켓플레이스, 기타 이커머스 채널의 검색 결과와 상품 세부정보 페이지를 포함할 수 있습니다.

Directly Identifiable Information (직접 식별 정보)

개인을 직접적으로 식별할 수 있는 오프라인 ID에 연결되었거나 연결될 수 있는 식별자입니다. 이름, 주민번호, 운전 면허증 번호, 은행 계좌 번호, 여권 번호 또는 이메일 주소 등이 포함됩니다. 개인 식별 정보(Personally Identifiable Information, PII)라고도 합니다.

Display Advertising (디스플레이 보편적 인 거래 전략 광고)

Dynamic Ads (다이나믹 광고)

Dynamic Budget Reallocation (동적 예산 재할당)

Dynamic Creative (다이나믹 크리에이티브)

Dynamic Creative Optimization+ (DCO+)

사용자와 현재 환경(예: 지리적 위치, 연결 속도, 화면 크기)에 대한 데이터를 기반으로, 이상적인 크리에이티브 템플릿과 포함 요소(예: 텍스트, 이미지, 링크)를 실시간으로 일치시키는 크리테오의 광고 기술입니다. 이 제품은 Criteo DSP 고객에게 옵션 애드온으로 제공됩니다.

Effective Cost Per Mille (eCPM) (효과적인 밀리당 비용)

노출 구매에 사용된 가격 모델(CPM, CPC, CPA, CPL, CPCV 등)에 관계없이 광고주가 선택한 관련 KPI(CTR/CR/COS)를 제공된 노출 수로 나눈 값입니다. 일반적인 CPC 청구 모델의 예: eCPM =(CPC x 클릭 수/노출 수) x 1000

Enriched Catalog (인리치드 카탈로그)

Experience Management (경험 관리)

First-Party Cookie (1P Cookie) (퍼스트파티 쿠키)

사용자가 현재 방문하고 있는 웹사이트에서 생성된 작은 텍스트 파일로 사용자의 컴퓨터에 저장됩니다. 방문자가 다른 웹사이트에 있는 동안 이 쿠키에 액세스하는 것은 ‘서드파티' 사용 사례입니다.

First-Party Data (1P Data) (퍼스트파티 데이터)

First-Party Media Network (1PMN) (퍼스트파티 미디어 네트워크)

크리테오의 퍼스트파티 미디어 네트워크(1PMN)는 신뢰할 수 있는 퍼스트파티 관계 네트워크를 통해 구매자와 판매자를 연결하는 파이프로, 오픈 웹 전반에서 확장되는 어드레서블 광고를 지원합니다.

FLEDGE

First Locally-Executed Decision over Groups Experiment의 약자로, 탈중앙화된 오픈 웹을 지원하는 상호운용 가능한 식별자를 대체할 수 있는 Google의 TURTLEDOVE 경매 메커니즘의 효율성을 측정하기 위한 Google의 제안입니다. FLEDGE는 TURTLEDOVE 제안(즉, 광고 서버 수준이 아니라 브라우저 자체에서 광고 경매 결정을 내림으로써 작동)의 개념을 기반으로 하지만, 크리테오의 SPARROW 제안을 비롯한 다른 제안들의 피드백이 포함되어 있습니다.

Federated Learning of Cohorts의 약자로, Chrome 브라우저를 사용하여 다양한 웹사이트에서 사람들의 행동을 수집 및 처리하고 각 브라우저를 단일 코호트 오디언스에 할당한다는 Google의 제안입니다.

보편적 인 거래 전략

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    • 미래한국
    • 승인 2013.04.03 09:04
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      “등잔 밑이 어둡다”는 속담이 있다. 하지만 그 뜻은 알아도 등잔을 실제 사용하는 사람은 없다. 물론 조명기구임은 안다. 심지를 꽂을 수 있는 용기에 동물성 식물성 기름을 담고 심지에 불을 붙였다. 조선시대까지 쓰이던 근대 이전의 가장 보편적인 조명기구다. 이를 낭만적으로 여기는 사람도 있겠다. 하지만 실제로 조명용으로 써보라 하면 요즘처럼 밝은 불빛에 익숙해진 사람은 하루 저녁도 견디기 힘들 것이다.

      등유가 등유인 까닭

      그런데 근대에 들어 등잔에도 약간의 진보가 있었다. 석유등잔의 등장이다. 1876년 일본에서 처음으로 들어왔다. 일본에 의한 강제개항인 강화도조약이 체결된 해다. 우리 민족이 석유를 처음으로 접하고 사용한 건 이 석유등잔 조명용으로였다. 그래서 등유(燈油)였다. 원유는 정제하면 비중이 다른 4가지 성분으로 분리할 수 있다.

      비중이 낮은 순서로 가솔린, 등유(燈油), 경유(輕油), 중유(重油)이다. 석유(石油)는 이 4가지의 통칭이다. 한 가지 성분이 더 있긴 하다. 이를 분리하고 남는 찌꺼기인 피치(Pitch) 즉 아스팔트다. 성경에 나오는 역청(瀝靑)과 같은 것이다. 어쨌든 조명용 등유를 처음으로 접한 때문에 등유가 곧 석유의 대표였다.

      석유등잔은 꽤 오래 쓰였다. 지금 세대는 실감하지 못하겠지만 1980년대에도 산악지역이나 해안 도서지역에는 전기가 보급되지 못한 곳이 드물지 않았다.

      그러나 현재 석유를 조명용으로 생각하는 사람은 없다. 1876년 석유등잔이 처음 들어온 지 137년, 지금 대부분의 사람들은 등유가 왜 등유인지도 알지 못한다. 조명은 이제 완전히 전기에 자리를 내줬다. 상투 시대에서 스마트폰 시대로 천지개벽을 하는 사이 그렇게 변했다.

      지금 석유의 대표는 단연 가솔린(Gasoline)이다. 우리말로는 휘발유(揮發油), 이름 그대로 휘발성이 가장 강하다. 때문에 안전성이 가장 작지만 연료로서의 효율은 가장 높다. 그래서 자동차용 가솔린 엔진이 개발되면서 곧바로 석유의 대표주자가 됐다.

      하지만 석유의 용도는 자동차용이 전부는 아니다. 지금은 2012년 기준으로 그 비중이 2.7%까지 내려갔지만 예전에는 석탄과 더불어 중유가 발전용으로 적지 않은 비중을 차지했다. 비중이 현저히 내려간 것은 고유가 탓이다.

      전기를 둘러싼 문제들

      지금 발전용 원료의 비중은 원자력과 석탄이 압도적이다. 효율 대비 비용이 가장 싸기 때문이다. 원자력 발전은 피크였던 2003년에는 40.2%를 차지했고 2012년 현재는 29.8%다. 석탄은 항상 36~38%를 유지했는데 2007년 이후로는 줄곧 1위였고 2012년 현재는 39.1%다.

      한편 그 사이 LNG의 비중은 점차 높아져 2003년 12.1%였던 것이 2012년 현재는 21.0%까지 올라섰다. LNG 가격이 쌌던 것도 이유의 하나지만 이렇게 된 데는 다른 정치사회적인 요인도 있었다. 환경론이다.

      사실 발전용으로 가장 비용이 싼 것은 원자력이다. 그리고 그 다음이 석탄이다. 하지만 원자력은 ‘반핵’이라는 저항에 항상 직면해 있어 그 비중을 늘리기가 쉽지 않다. 석탄은 싸긴 하지만 여기에는 또 ‘화석연료 이산화탄소 배출에 의한 지구온난화 위험’이라는 장애물이 있다. 그에 비해 LNG는 청정에너지로 인식되고 있어 비중을 늘리기가 쉬웠다.

      언제부터인가 소위 신재생에너지의 개념도 등장했는데 이것도 환경론에 힘입은 것이다. 태양광 에너지, 풍력발전 등이 그것인데 사실 이건 꽤 맹랑한 것이었다.

      이것은 ‘불편한 진실’을 운운하면서도 자신의 저택에서는 전기를 펑펑 써대는 앨 고어 같은 부류들의 호사가적 취향은 만족시킬 수 있었겠지만 경제성이 너무 없었다. 게다가 반드시 친환경적인 것만도 아니었다. 태양광설비나 풍력설비를 대규모로 설치하려면 그 대상지역의 상당한 범위에 ‘삽질’을 가하는 게 불가피하기 때문이다.

      원자력이 싫다니.

      이산화탄소 배출이 걱정된다면 사실 가장 합리적인 답은 원자력 발전이다. 원자력은 적어도 그에 한해서만큼은 분명한 청정에너지다. 게다가 다른 어떤 경우보다 원료 수급의 불안정성도 적다. 그런데 이게 싫다면… 우리나라는 에너지 자원의 해외 의존도가 사실상 100%다.

      석탄 석유는 물론 청정하다는 LNG도 당연히 모두 수입해야 한다. 그래서 수급의 안정성이 항상 초미의 과제다. 그러나 우리는 그것을 안정화시킬 힘을 갖고 있지 않다. 항상 노심초사 걱정을 해야 한다. 국제가격을 눈이 빠지게 들여다봐야 하고, 중동 정세는 어떠한지 살필 줄도 알아야 한다.

      물론 한국은 석유의 단순 소비국이 아니다. 석유 수출국이다. 무슨 얘기냐고? 원유를 들여와 정제해 석유제품 수출을 하는 것이다. 오일쇼크로 허덕이던 때를 생각하면 격세지감이다. 그럼에도 이것이 에너지 자원 수급을 안정화시키지는 못한다. 여전히 원유는 수입해야 하기 때문이다.

      중국과 일본은 현재 보다 값싼 에너지 확보를 위해 자원외교에 본격적으로 나서기 시작했다. 중국의 시진핑은 3월 22~23일 러시아 탄자니아 남아공 콩고 등 4개국을 방문했다. 자원외교가 기본 목적이라는 분석이 유력하다.

      일본의 아베 정권도 다급하게 움직이고 있다. 3월 19일 에너지 관계각료회의를 출범시키고 안정적 조달을 위한 전략 마련에 나섰다. 일본은 2011년 동일본대지진으로 인한 후쿠시마 원전 사고 이후 화력 발전에 압도적으로 의존하고 있다. 때문에 천연가스 석탄의 수입이 급증하고 있다.

      게다가 최근에는 엔저로 연료비 도입비용이 커졌다. 일본은 에너지 자원을 보다 값싸게 조달하는 게 발등의 불이다. 중국과 일본이 경쟁적으로 자원외교에 나서고 있다. 그런데 한국은 어떤가?

      자원외교의 시스템화

      자원대국이 반드시 행운이거나 자원빈국이 반드시 불운인 것은 아니다. 대개의 자원대국은 그에 경제를 너무 의존해 다른 산업분야의 발전이 뒤떨어지는 경우가 많다. 중동 산유국 어느 나라도 공업대국은 없다. 오히려 같은 중동지역이지만 석유 한 방울 나지 않는 이스라엘이 수많은 산업 분야에서 국제경쟁력을 갖추고 있다.

      한국의 처지도 그랬다. 아무것도 없었기에 오직 몸과 머리로 노력하는 길밖에 없었고 그것이 오히려 역설적 축복이 된 측면이 있다. 하지만 그 박수는 개발연대기에 대한 것으로 그쳐야 한다. 이제 한국은 세계 10위권의 규모의 경제대국이다. 규모도 거대할 뿐만 아니라 질적으로도 매우 고도화돼 있다.

      시스템은 무겁고 정교할수록 타격에 더 취약할 수 있다. 초창기 비행기는 여기저기 총알에 뚫려도 버티는 경우가 많았다. 하지만 첨단 전투기는 나사 하나 불량 때문에도 추락한다. 글라이더와 인력거는 다만 느릴 뿐 연료가 없어도 된다.

      하지만 자동차와 첨단 항공기는 연료가 없으면 그냥 쇳덩이다. 농업국가는 인력거와 다름없다. 하지만 우리 경제는 더 이상 인력거가 아니다. 만약 에너지 공급에 심각한 차질이 생기면 동맥경화로 인한 반신불수와 다름없게 된다. 때문에 자원외교는 사활적 문제다.

      그런데 지금까지 역대 정권의 자원외교는 한탕의 광내기 정치게임에 지나지 않는 경우가 다반사였다. 그렇다고 민간에만 맡겨둘 일은 아니다. 대부분의 자원부국들은 보유자원을 정부 차원에서 관리 통제한다. 단순한 시장상품이 아니라 전략물자이기 때문이다. 전략물자도 시장에서 거래되는 한은 그 메커니즘에 따른다.

      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략

      코로나19의 여파로 모든 기업들이 극심한 혼란에 직면했지만, 일부 기업들의 상황은 더욱더 심각했다. 이들은 팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪었고, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었다. 수많은 기업이 코로나19로 치명상을 입었지만, BCG는 위기의 국면을 기회로 전환하여 성공할 수 있었던 몇몇 기업들을 확인할 수 있었다.

      이들은 코로나19가 비즈니스 시장에 타격을 입히기 전부터 추진된 기업 혁신 계획을 버리지 않고 상황에 따라 조정하는 방식으로 대응했다. 이들 기업은 끝없는 노력으로 팬데믹 시기를 혁신의 가속화, 디지털 역량 구축, 새로운 근무 보편적 인 거래 전략 환경 조성 등을 달성할 기회의 발판으로 삼았다. 팬데믹의 충격이 점차 완화되고 있는 지금, 이들의 노력은 실질적인 성과로 이어져 훌륭한 경쟁력을 갖추게 되었으며, 향후 위기에 대응하는 회복 탄력성이 강화되었다. 이들은 모두 극심한 위기에 직면했지만, 재기하는 데에 성공했다.

      기업 혁신은 우위를 유지하려는 선도 기업부터 구조조정이 절실한 조직까지 실질적으로 모든 기업에 도움이 될 수 있다. BCG는 기업 분석을 통해 이 가설이 실제로 구현되고 있는지 확인해보았다. 생활용품 리테일기업, 비즈니스 서비스 기업, 보편적 인 거래 전략 소매 등을 분석한 결과, 강력한 리더십과 견고한 혁신 계획을 갖춘 기업은 위기를 겪어도 도태되지 않는다는 사실을 확인할 수 있다.

      기업의 성과는 경영진의 손에 달려있다

      BCG는 17개 산업 부문에 걸친 8,000개의 기업을 선정해 3년간 이익률, 수익, 제품 판매가, 매출, 일반 경비 및 관리비, 자본 지출과 같은 다양한 핵심성과지표(KPI, key performance indicator) 위주의 분석을 진행했다. 추출된 데이터를 통해 우리는 기업들의 코로나19 대응 방식에서 흥미로운 점들을 살필 수 있었다.

      일부 산업 부문은 타 부분에 비해 코로나19로 인한 타격을 더 심하게 받아야 했다. 예를 들어, 자동차를 비롯한 패션 및 럭셔리 산업 수익은 2020년 전년 대비 10~15% 감소했다. 석유 및 가스 산업은 20% 이상의 더 큰 감소 폭을 보였으며, 관광 산업의 수익은 약 50% 하락했다. 반면, 바이오 의약 및 기술 산업 수익은 같은 기간 각각 7%와 6% 상승했다.

      마찬가지로 코로나19에 의한 성과 감소율은 지리적인 편차를 보였다. 가장 큰 타격을 받은 지역은 스페인, 포르투갈, 프랑스, 인도 소재의 기업이었으며, 2019~2020년 사이 평균 7~8%의 총수익 하락세를 기록했다. 영국, 독일, 오스트리아, 일본 소재의 기업 실적은 상대적으로 양호한 편에 속해 3~5%의 총수익 감소를 보였다. 같은 기간 브라질 및 중화권 일부 국가는 2020년 총수익이 약 6% 상승했다.

      팬데믹 이전부터 경영에 어려움을 겪고 있었으며, 성과를 개선하기 위한 전환점에 서 있었던 기업들 중 일부는 위기를 기회로 전환하여 성공할 수 있었다.

      대부분의 산업과 지역 경제가 극심한 침체기였을 당시, 일부 기업은 경쟁사를 따돌리고 우위를 점하는 데 성공했다. 놀라운 점은, 이 중 일부는 이미 다양한 내부적인 문제에 직면하고 있었으며, 2020년 초까지만 하더라도 구조조정을 진행하고 있었다. 그럼에도 이들은 팬데믹 위기를 딛고 일어나 경쟁사를 앞지를 수 있었다.

      산업 전체가 위기에 처했을 때, 일부 경영진은 이를 핑계 삼아 수준 미달의 성과에도 만족하고 싶었을 것이다. 하지만 BCG 분석 보고서는 산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 각 기업은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다는 점을 시사한다. 나아가 전략적인 투자를 통해 경제 회복기가 도래했을 때 기업은 더욱 유리한 위치를 선점할 수 있다는 사실을 보여준다.

      위기 상황에서 회복력을 높이는 5가지 전략

      위기 상황에 직면했을 때 기업을 변화시키기 위한 단일적 솔루션은 존재하지 않는다. 올바른 대처법은 각 기업의 출발점과 해결해야 할 문제점에 의해 결정된다. 다양한 산업 부문과 지역 경제에 걸친 수백 개 보편적 인 거래 전략 기업의 변화를 지원한 경험을 바탕으로, BCG는 대규모 위기 상황에서 기업들이 회복 탄력성을 발휘할 수 있는 전략을 찾을 수 있었다. 여러 전략을 동시에 시행된다면, 이들은 상호 보완하여 더 강력한 결과를 낳을 것이다.

      [1] 기업 수행 능력 향상을 위해 전방위적 접근 방식을 취하라

      당연하게도 내부 혁신을 거치는 기업은 비용 절감 방안에 대한 고민에 빠진다. 특히 유동성 위기에 직면했을 때 기업은 불필요한 지출과 직원 관련 비용, 연구개발 및 자본 비용 등의 항목에서의 절감을 통해 현금 자산을 절약한다. 하지만 대부분의 성공적인 조직은 단순히 비용을 절감하는 것에서 그치지 않고, 최상의 판매 실적을 가진 제품 및 서비스에 역량을 집중하고, 영업 부서의 인력을 확충하는 등 단기간에 수익 성과를 낼 수 있는 조치를 시행한다. 이러한 접근법을 통해 기업은 직원과 투자자의 신임을 얻어 더 유망한 미래를 만들 수 있다. 지출 비용 관리 역시 중요하지만, 비용 절감에만 집중하는 것은 옳지 않다. 가치 창출을 위해 보편적 인 거래 전략 다양한 전술을 고안해야 하며, 변화하는 상황에 맞춰 선택과 집중을 하는 것이 필요하다.

      [2] 직원을 최우선으로 생각하라

      팬데믹이 노동시장에 미친 영향으로 리더들은 인적 자원이 위기 상황에서 최적화할 수 있는 비용 항목이 아님을 인지하게 되었다. 인적 자원은 조직의 핵심 자산이다. 팬데믹 기간에 직원 복지를 우선시하고 소통을 활발히 한 기업은 직원들의 마음을 사로잡았고 직원 충성심을 쌓을 수 있었다. 모든 기업이 이러한 접근법을 채택하지는 않았지만, BCG가 분석한 우수 기업들은 이를 분명한 공통분모로 드러냈다.

      [3] 디지털 역량에 계속해서 집중하라

      사실상 모든 기업이 지난 10년간 디지털 기술에 일정 부분을 투자했지만, 아직 갈 길은 멀다. 팬데믹 동안 수많은 기업의 제조 시설 및 소매 지점이 폐쇄되고, 여행 제한으로 인해 소비 패턴이 변화했으며, 국제 공급망이 붕괴되었다. 이러한 가운데 우수 기업들은 전자상거래, 디지털 플랫폼, 프로세스 자동화 등 기술 접목을 통한 생존 전략에 전념했다. 이들은 사업 활동을 위한 필수 인프라 구축 및 디지털 기술 역량을 강화하는 데 집중했다. 장기적 관점에서 이러한 투자는 시장 상황과 관계없이 경쟁우위를 점하는 데 긍정적으로 작용할 수 있다. 사업 진척에 어려움을 겪는 기업들은 사업 역량과 추진력을 구축하기 위해 보다 작은 규모의 집중적인 계획으로 시작할 수 있다.

      [4] 늘 민첩하게 반응하라

      격변하는 위기 상황에서 리더들은 새롭게 부상하는 트렌드의 빠른 포착, 불확실한 상황에서도 신속한 의사 결정, 무엇보다 현상 유지와 빠른 태세 전환 간의 선택과 같은 과제에 직면했다. 과감한 투자를 주저하지 않는 강력한 리더십으로 조직이 앞으로 나아가는 데에 있어 최적의 선택을 내려야만 한다.

      산업 전체 혹은 지역 경제가 고군분투하더라도, 기업들은 경쟁사 대비 높은 성과를 내기 위한 방안을 찾을 수 있다

      시장 확장

      기술적 혁신을 일으킬 수 있고, 희소 자원의 공급 확대 및 대체재 개발을 장려하는 정책과 투자를 지지해야 한다.

      재활용 플라스틱의 잠재적 품귀 사태에 대응하기 위해 약 100개 기업이 재활용 파트너십(The Recycling Partnership)과 세계자연기금(World Wildlife Fund)이 주도한 미국 플라스틱 협약(US Plastic Pact)에 서명했다. 이로써 플라스틱 포장 제조업체, 브랜드, 소매업체, 재활용 전문업체 및 폐기물 관리 전문업체와 더불어 정책 결정권자들로 구성된 단체가 조직되었다. 이들은 업계 주도의 혁신을 이끌고 재활용 처리 역량을 확장하기 위한 인프라를 증축하며, 미 전역에서 플라스틱 경제의 선순환 통합 프레임워크를 구축해 플라스틱 폐기물을 줄이고자 노력하고 있다.

      [5] 전담 대응팀을 설립하라

      상황은 신속하게 변할 수 있기 때문에 위기 이전에 구상된 몇몇 계획안은 100% 활용이 불가능하다. 성공적인 기업은 계속해서 변화하는 사업 환경과 이에 동반되는 어려움에 대응하기 위한 전담팀을 구성한다. 이들은 코로나19에 대응하면서도 새로운 인프라 및 툴, 프로세스와 전략, 행동 양식 등을 계속해서 시도했으며 결과를 수치화하여 이에 대한 분석을 기반으로 대응 전략을 즉각적으로 조정했다. 대응 전담팀은 영구적일 필요는 없다. 위기 상황에서의 긴박감과 심도 있는 집중은 장기간에 걸쳐 지속하기 쉽지 않다. 그러나 필요 시 비즈니스 및 기능적 역량을 갖추고, 적절한 거버넌스 및 책임 소재를 지닌 대규모 대응팀을 조직할 수 있는 역량은 항상 유지해야 한다.

      사례 연구: 위기 속의 변화

      다음은 팬데믹 이전부터 위기 상황에 처해 있었지만, 위에 언급된 전략을 적용하여 재기에 성공한 기업 사례 3개에 대한 연구 내용이다.

      소매 기업: 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)

      북미 가정용품 소매 선도기업 베드 배스 & 비욘드(Bed Bath & Beyond, BBBY)는 1,000개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 다수의 가정용품 카테고리에서 시장 우위를 선점하고 있다. 하지만 2015년을 기점으로 급격한 하락세에 접어들며 주가가 당년 초 78달러에서 2019년 말에는 8달러까지 하락했다. 매출 총수익률은 4.8% 감소했으며, 2019년 영엽이익 및 당기순이익 손실을 보면서 총수익과 시장점유율이 급락했다.

      2019년 말, 마크 트리톤(Mark Tritton)이 신임 CEO로 임명됐다. 그는 이전에 브랜드 및 제품 주도 성장과 더불어 옴니채널 혁신을 성공적으로 이끈 경험이 있었다. 취임 직후 몇 주 만에 그는 고위 경영진 대부분을 해임하고, 100일 만에 수익 및 지출 중심으로 설계된 3년 성장 혁신 프로그램을 출범했다.

      하지만 팬데믹으로 인해 이 계획은 수정되었다. 영유아 건강용품 및 개인 생활용품을 제외한 대부분의 제품이 필수품에서 밀려났고, 소매점들은 일시적으로 영업이 중단되었으며, 신임 경영진은 충분한 입지를 다지지 못하고 있었다. 이러한 불확실성 가운데 트리톤은 팬데믹 위기를 혁신 요소를 가속하고 현 상황에 맞춰 조정할 수 있는 기회로 보았다. 그는 다음과 같은 구체적인 목표에 초점을 맞추고 일류 경영진을 모으는 데 성공했다.

      • 재무구조를 잘 관리하고 부채 감축을 통한 유동성 및 재무 유연성 확보
      • 실적이 저조한 5개 사업 부문 정리 후 해당 자본을 사업 활동 및 핵심 역량에 투자함과 동시에 주주에게 자본 상당 부분을 환원
      • 200개 지점 폐쇄를 통한 물리적인 공간 축소
      • 멀티채널에서 옴니채널로의 판매 경로 전환 가속
      • 근래 기업 혁신 중 가장 핵심으로 꼽히는 다양하고 차별화된 자사 브랜드 런칭을 통한 제품 구성 출시 준비 작업
      • 창립 50년 만에 처음으로 도입되는 투자자의 날(investor day)을 통한 가치 창출 계획 공개 (신임 CEO 취임 1년 이내)

      위와 같은 혁신을 통해 BBBY는 더욱 견고하고 성장성을 지닌 수익 창출 기반을 구축했으며, 2021년 6월 기준 기업의 유의미한 성장세는 수 분기 동안 지속되고 있다. (보기1 참조) 조정 총이익 및 세전, 이자지급 전이익(EBITDA)은 모두 증가했으며, 주당 순이익(earnings per share)은 3배 상승했다.

      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략 1

      오늘날 디지털 판매 및 옴니채널 사업은 30억 달러 이상의 수익을 올리고 있다. 2020년에는 2019년에 비해 약 2배 수준인 1,060만 명의 새로운 디지털 고객을 유치했고, 그중 자사 브랜드를 처음 접하는 고객의 수는 500만 명에 이르렀다. 트리톤의 CEO 임명 소식이 발표되기 전 시점의 주가는 10달러였던 것에 반해, 2021년 중반에 들어 주가는 30달러를 맴돌았다.

      BBBY는 이 같은 모멘텀을 비롯해 최근 발표한 야심 찬 ESG(environmental, social, and governance) 공약 채택 등을 보편적 인 거래 전략 바탕으로 사람, 지역사회, 그리고 지구 등을 도울 정책을 펼칠 것을 약속했다. 오랜 기간 잔존해 온 구조적인 문제들을 담대하고 능동적으로 해결함으로써 경영진은 팬데믹에 효과적으로 대응하고 기업의 미래 성장성을 제고했다.

      비즈니스 서비스: 엘리먼트 플리트(Element Fleet)

      엘리먼트 플리트(Element Fleet)는 B2B 법인차량 리스 및 운송수단 관리 부문을 선도하는 중견 규모의 상장 기업으로, 4개의 글로벌 시장(미국, 캐나다, 멕시코, 호주/뉴질랜드)에서 활동하며 170억 달러의 자산을 관리 및 운용한다. 2018년 초 엘리먼트 플리트는 6년에 걸쳐 6개의 대규모 인수합병 거래를 성사했지만, 인적 자원, 프로세스, 정책, 시스템 등의 통합에 차질을 빚어 기업 운영에 어려움을 겪고 있었다. 어설픈 기업 통합으로 발생한 문제점은 가치사슬 전반에 걸친 고객 서비스 문제로 이어졌고, 결국 고객 이탈을 초래했다. 게다가 경영진이 고위험 비핵심 사업에 투자하는 바람에 회사 자본이 붕괴되었으며, 조직의 전략적 명확성, 사업 초점, 책임 문화 등이 나락으로 떨어졌다. 투자자들의 신뢰를 지키지 못하자 주가는 1년 만에 75% 하락했다. 혁신의 명분은 명확했다.

      2018년 중반 이사회는 신임 CEO를 임명했으며, 그는 향후 2년 반인 2020년 말까지 50% 매출 대비 이자 · 세금 차감 전 이익(EBIT) 지표 개선이라는 야심 차면서 포괄적인 혁신 계획을 고안해 내 시행으로 옮겼다. 혁신 프로그램은 다음과 같은 3단계로 구성됐다.

      • 구조조정, 간접비 절감, 더욱 효과적인 공급업체 관리 등과 같은 계획을 통한 수개월에 걸친 단기 성과 달성, 모멘텀 구축, 투자자 신뢰 회복 등
      • 2019년까지는 기본기에 충실함과 동시에, 운영 플랫폼 강화 및 확장성 확보, 가격 및 고객 서비스 개선, 가능한 모든 부분 자동화 적용 등을 이루기 위한 장기 조치
      • 영업팀 최적화 및 전략적 성장 기회 모색을 통한 미래 사업 구상

      코로나19가 전 세계를 강타했을 때 엘리먼트 플리트는 이미 지난 18개월 동안 기업을 전환시키는 작업에 전념하고 있었다. 그 결과, 2018년보다 훨씬 더 안정적인 위치에 있었다. 이러한 노력에 힘입어 투자자와 고객과 같은 외부 이해당사자 및 직원과 같은 내부 이해당사자와 신뢰를 쌓았다. 경영진은 서비스 문제 해결, 고객 경험 개선과 더불어 운영 안정성 및 효율성 제고 등을 이루었으며 대차대조표를 강화하는 데 성공했다. 나아가 투자 신용등급을 획득하면서 기업의 자본 접근성을 한층 향상하고 자금 비용을 절감했다.

      하지만 여전히 엘리먼트 플리트는 코로나19가 형성한 유례없는 불확실성으로 새로운 위기 상황에 맞서야 했다. 이에 경영진은 현재 진행 중인 기업 혁신 계획을 충실히 실행함과 동시에 보편적인 사업 운영 방법론과 다른 기업 구조 개편을 강행함으로써 팬데믹에 대응했다. 엘리먼트 플리트는 이전부터 기업 혁신을 도모하면서 습득한 실용적이고 민첩한 대처 능력을 활용해 새로운 문제점이 발생할 때마다 신속하게 대응할 수 있었다.

      이들이 구사한 구체적인 전략 예로는 발생 가능한 시나리오 및 재무 계획, 직원 건강 및 안전 보장, 운영 연속성, 상업적 및 고객 등의 상황에 대한 거버넌스 메커니즘 구축을 들 수 있다. 아울러 경영진은 거시 경제, 산업, 규제 등과 관련하여 팬데믹이 기업 경영에 주는 영향을 감시할 상황실을 설치했으며, 나아가 금융 부서를 설립하고 동적 유동성 모델을 활용하여 기업의 실시간 현금 자산 보유 상황을 모니터링하고, 신용 및 수금 프로세스를 개선했다.

      엘리먼트 플리트의 기업 혁신 여정은 2020년 12월이 되어서야 마무리될 수 있었으며, 당초 목표였던 1억 5,000만 달러를 초과하는 2억 800만 달러의 수익성을 기록했다. 고객 만족도 평점은 18% 상승했으며 직원 참여도 점수 또한 10% 증가했다. 금융 시장은 이 결과를 주목했고, 2020년 초부터 2/4분기까지 기업의 주가는 벤치마크 지표 대비 16%의 초과 상승률을 기록했다. (보기2 참조) 기업 혁신 초기보다 기업 가치는 3배 증가해 40억 달러로 평가된다.

      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략 2

      소매 기업: 판도라(Pandora)

      2010년대 덴마크 기반 액세서리 소매 기업 판도라(Pandora)의 인기가 급상승하면서, 이들은 해당 부문 세계 최대 브랜드로 성장했다. 판도라는 총 2,700개 지점(직영점 1,400개)을 통해 2016년 한 해 동안 약 30억 달러의 매출을 달성했다. 하지만 매출이 감소하기 시작하면서 성장 또한 둔화되었고, 2019년 매출은 4% 하락했다. 위기의식을 느낀 판도라는 2018년에 향후 2년에 걸쳐 2억 달러의 비용 절감, 브랜드 경험 디지털화, 옴니채널 기능 구축 등을 실현하기 위해 기업 혁신에 착수했다.

      하지만 코로나19 때문에 계획은 난관에 부딪혔다. 소매 사업 부문이 가장 큰 타격을 입었고, 판도라의 총매출은 절반가량으로 하락했다. 경영진이 소매 지점의 90%를 폐쇄했음에도 불구하고, 11,000명의 직원 봉급을 전부 지불해야 했기에 지출 비용은 여전히 컸다. 위기 상황을 극복하기 위해 판도라는 현금 자산의 유동성을 예의주시했으며 지출 절감을 위한 조치를 시행했다. 또한 국가별 감염률을 바탕으로 개연성 있는 시나리오를 모델링하여 모든 발생 가능한 상황에 대비했다.

      결정적으로 경영진은 팬데믹 동안 기업 혁신의 본래 목적에 충실했다. 디지털 분야와 같은 영역은 더 강화하기 위해 노력을 쏟았다. 판도라는 덴마크 코펜하겐 본사에 디지털 부서를 신설했으며, 약 100명의 소프트웨어 엔지니어를 배치하여 온라인상에서 기업의 존재감을 키우고, 전자상거래 전환을 가속하는 데 심혈을 기울였다. 디지털 부서는 가상 착용 시뮬레이션, 원격 쇼핑 도우미, 온라인 구매 후 소매 지점 수령(혹은 환불) 시스템과 같은 새로운 유통 채널 및 첨단 기능을 선보였다. 마케팅 방면에서는 미디어 관련 지출을 늘리고, 개인 맞춤형 이메일 캠페인을 실시했다.

      전자상거래 계획은 즉각적인 결과를 낳았다. 2020년 기업 역사상 처음으로 온라인 매출이 오프라인 매출을 앞질렀다. 판도라는 사업 역량을 강화하기 위해 데이터 과학 및 고급 분석 등과 같은 차세대 기술에 꾸준히 투자하고 있다.

      판도라의 기업 혁신은 전반적으로 성공적이었다. 전년 대비 동일 매출은 2% 반등했으며, 비용 관리 조치로 연간 2억 달러 이상의 절감 효과를 볼 것으로 예정된다. (보기 3 참조) 판도라의 CEO 알렉산더 레식(Alexander Lasik)은 2020년 분기별 실적 보고를 통해 “판도라의 사업 모델은 위기 상황에 회복 탄력성을 발휘함을 증명했으며, 매점 영업 중단이 지속됨에도 불구하고 고객과의 자발적인 소통을 이끌어 냈다”고 전했다.

      팬데믹 위기를 기회로! 위기 기업의 이기는 전략 3

      전 세계 모든 기업 리더들이 코로나19 사태 속에서 경영의 어려움을 호소하지만, 기업 혁신을 진행 중이던 기업들은 훨씬 더 큰 위기에 봉착했다. 하지만 위에 언급된 세 기업은 팬데믹을 핑계 삼아 혁신을 포기하지 않았음을 알 수 있다. 그들에게 위기 상황이란 넘어야 할 장애물 그 이상의 ‘기회’였다. 기업을 재정비하고, 안정적인 상황에서는 오히려 엄두도 내지 못했을 과감한 시도를 할 수 있는 시기였던 것이다. 성공적인 기업들은 본래의 기업 혁신 목적에 충실함과 동시에 원격근무와 같은 새로운 기조를 수용하면서 계속해서 발전을 이루었으며, 궁극적으로 회복 단계에 접어들며 이점을 취할 수 있었다. BCG의 성공 사례 분석을 통해 기업들은 혁신이 이루어 낼 수 있는 가능성에 대한 인사이트를 얻을 필요가 있다.

      하나은행 하나금융경영연구소

      ▶ 국내 주요 비철금속업체들의 가격 변동 리스크와 헤지 방법 ● 고려아연 : 원료의 매입시점과 제품 매출시점의 불일치로 인해 가격 변동 리스크에 노출될 수 밖에 없으나 원료도입시점(D-1m)과 판매시점(D+1m)의 중간시점(Dm)에 결제를 시행하는 MAMA(Month after Month of Arrival)방식으로 대금을 결제하여 가격 변동 리스크를 최소화하고 있으며 일부 미스매칭 품목에 대해서는 비철금속 선도거래를 시행하여 헤지를 시도 ● 엘에스니꼬동제련 : 동정광가격은 LME 전기동가격의 변동에 연동되어서 결정되나, 원료의 도입과 제품의 판매에 약 2~3개월의 시차가 존재하므로 가격 변동에 따른 리스크가 존재. 동사는 비철금속업계에서 보편적인 MAMA방식의 자연헷지를 시도하며, 미스매칭된 부분에 대해서는 LME 선물거래를 통해 헷지(밸런스)하여 위험을 회피 ● 풍산 : 판매가격이 고정된 수출계약 및 건설도급계약은 계약일과 납기일의 시차가 3개월 이상되므로 원료가격 변동에 따른 위험이 존재함. 회사 측은 위험회피를 위하여 미래의 원재료 매입가격을 일정액의 금액으로 고정시키기 위해 현재 선물시세로 매입계약을 체결하는 현물 선물거래를 시행하고 있음 ▶ 중소기업들의 리스크 헷징 수요와 하나금융그룹의 대응 전략 ● 국내 중소기업의 리스크 헷징 동향 : 기업 규모가 크고 오랜 업력을 보유하고 있는 업체들은 우수한 인력자원과 축적된 노하우를 바탕으로 비교적 적극적으로 대응하고 있지만 중소기업 중에 원자재 및 환위험에 적극적으로 대응하고 있는 업체는 소수에 불과 ● 하나금융그룹의 대응전략 : 다른 금융기관과 비교해 은행이 가진 우월한 지위를 적극 활용할 필요가 있음. 그리고, 매출액 5천억원 이하의 소기업을 마케팅 타겟으로 설정하되 단순 상품판매를 시도하는데 그치는 것 보다 개별 기업의 니즈를 반영하여 중소기업 여신 및 경영컨설팅, IB(ex, IPO) 등과 연계해서 ‘Total-Solution’ 형태로 운용하는 것이 더욱 효과적인 전략이 될 것으로 판단됨

      ▶ The hedging methods and price volatility risks of the domestic nonferrous metal companies ● Korea Zinc : Risk is inevitable due to the time imbalances between the product purchasing and buying periods, but currently the firm is trying to minimize the risk by making the payments during the middle time(Dm) between the raw material buying time(D-1m) and selling time(D+1m), and in the case of some mismatch products forward transaction is realized to minimize risks. ● LS-Nikko Copper : Copper concentrate prices are settled by benchmarking the LME electrolytic copper cathode price. But some risks price volatility exists, because there is about two or three month's difference between purchasing raw materials and selling the products. The company is trying to hedge naturally by the MAMA system which is a general practice in international nonferrous metal smelting industry. And they try to 보편적 인 거래 전략 reduce risks, by trading futures in LME, which are occurred from mismatched deals. ● Poongsan : Fixed prices are risky in the export contracts and contracts constructions, because there are three month's difference between the contract day and the delivery day. The company is dealing spot futures to avoid the risk in order to buy raw materials in fixed price afterwards. ▶ The hedging demand of SMEs and the strategy of Hana Financial Group ● Risk hedging trend of Korean domestic SMEs: In the case of big size companies with long history, excellent human resources and appropriate now-hows are actively dealing the risks, but in the case of SMEs, the companies that are actually handling the risk and law material problems are few. ● The strategy of Hana Financial Group : It is necessary to use any comparative advantage that the bank has over other financial institutions, and also it is recommended to select as marketing target the SMEs under 500billion won in sales, but during that process it is important to provide not just a simple product but a "Total Solution" that contains credit and management consulting services, investment banking(such as IPO) among other services that reflects the needs of each company.

      Ⅰ. 서론 1 Ⅱ. 국내 주요 비철금속업체들의 가격 변동 리스크와 헤지 방법 3 1. 고려아연 3 1) 가격 변동 리스크 3 가. 사업구조 3 나. 수익구조 5 2) 헤지 방법 및 제품가격으로의 전가 메커니즘 7 가. 헤지 방법 7 나. 제품가격으로의 전가 메커니즘 10 2. 엘에스니꼬동제련 11 1) 가격 변동 리스크 11 가. 사업구조 11 나. 수익구조 13 2) 헤지 방법 및 제품가격으로의 전가 메커니즘 15 가. 헤지 방법 15 나. 제품가격으로의 전가 메커니즘 16 3. 풍 산 17 1) 가격 변동 리스크 17 가. 사업구조 17 나. 수익구조 18 2) 헤지 방법 및 제품가격으로의 전가 메커니즘 20 가. 헤지 방법 20 나. 제품가격으로의 전가 메커니즘 22 Ⅲ. 중소기업들의 리스크 헤지 수요와 하나금융그룹의 대응 전략 23 1. 국내 중소기업들의 리스크 헤지 동향 23 2. 하나금융그룹의 대응방안 24 1) 기업에 대한 리스크 관리 교육과 상품 판매의 병행 전략이 필요 24 2) 매출액 5천억원 미만의 소기업을 마케팅 타겟으로 선정 26 Data & Chart Book 27

      보편적 인 거래 전략

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      시그니처 제품과 서비스 개발이 성공을 좌우한다
      시그니처가 되기 위한 3가지 조건
      시그니처 마케팅으로 승부하라

      (출처: 게티이미지뱅크)

      (출처: 게티이미지뱅크)

      스타트업 대표나 임원들을 만나보면 사업 운영에서 가장 힘들게 생각하는 분야가 마케팅이다. 스타트업 기업에 외부 전문가 또는 전문 기업의 도움이 가장 필요한 분야가 바로 마케팅 영역이다. 온오프라인 통합 마케팅, 바이럴 마케팅, 디지털 마케팅, SNS 마케팅, 검색엔진 최적화, 인플루언스 마케팅, 동영상 마케팅, 유튜브 마케팅 등 최근 유행했던 마케팅 종류만 나열해도 정신이 없다. 이렇게 다양한 특성을 가진 마케팅 영역에서 필자는 또 한가지 새로운 마케팅 전략을 소개하고자 한다. 바로 ‘시그니처 마케팅’이다.

      시그니처 마케팅이란 무엇인가?

      ‘시그니처(signature)’란 사전적 의미로는 서명 또는 특징이다. ‘사인하다’의 ‘사인(sign)’도 여기서 나온 말이다. 계약이나 거래에서 사인은 본인을 대변하는 상징으로 작동한다. 연예인, 화가, 예술가들의 사인은 그 자체로 그 사람의 정체성과 개성을 표현한다. 우리가 미술 작품이나 예술 작품에서 해당 예술가의 사인이 진짜인지 아닌지를 살펴서 진품과 위조를 구분할 만큼 사인은 중요하다.

      그렇다면 스타트업과 시그니처 마케팅은 어떤 관련이 있을까? 스타트업은 기존의 문제를 해결하며 새로운 가치를 제안한다고 이전 칼럼에서 설명했다. 자사의 제품이나 서비스가 제공하는 가치를 선명하게 만들어서 하나의 독특한 이미지를 전달하는 마케팅 방식이 ‘시그니처 마케팅’이다. 기업이 제공하는 새로운 가치를 상징하는 대표 제품과 서비스를 ‘시그니처 제품’, ‘시그니처 메뉴’로 정하고 집중적으로 마케팅하는 것이다.

      최근 오프라인의 식음료 분야에서는 ‘시그니처 메뉴’ 개발에 사업의 사활을 걸고 있다. 비슷비슷한 메뉴와 서비스에서 타사와 차별화된 독특한 가치를 전달하는 메뉴를 개발하여 목표 고객에게 제품과 서비스의 이미지를 각인시키는 작업이다.

      전통적인 마케팅 전략에 STP(Segmentation, Targeting, Positioning) 전략이 있다. 여기서 포지셔닝을 강조하며 ‘차별화 전략’을 강조한 개념과 책들이 다수 있다. 대표적으로 (더난출판사, 2000), (레인메이커, 2015), (살림Biz, 2011) 등을 추천한다.

      STP 개념과 차별화 전략을 아우르는 새로운 마케팅 전략이 바로 ‘시그니처 마케팅’이다.

      스타트업이 주목해야 할 ‘시그니처 마케팅’

      그렇다면 시그니처 마케팅이 스타트업에서 주목해야 하는 이유는 무엇일까? 대기업이나 중견기업 이상이 되면 주력 제품의 종류가 많고 제품과 서비스 라인업이 많아진다. 반면 스타트업은 한두 가지 제품과 서비스로 사업을 시작하기 때문에 시그니처 마케팅을 접목하는데 더 유리하다. 스타트업은 자사의 제품과 서비스가 가지는 특성을 명확하고 선명하게 만드는 작업을 반드시 가져야 한다.

      필자는 최근 블록체인 산업에서 새롭게 등장하는 프로젝트들을 검토할 기회가 많다. 중앙화 된 서비스의 한계를 극복하며 탈중앙화 된 서비스 모델을 설계하고, 해당 서비스 생태계에 참여하는 참여자들에게 합리적인 보상을 제공하는 암호화폐 생태계의 설계를 살펴보는 것은 무척 흥미로운 작업이다. 이런 블록체인 프로젝트들 중에서도 자사만의 독특한 가치가 분명한 프로젝트가 있는 반면 뭔가 모호하고 애매한 프로젝트들이 있다. 암호화폐 투자자들로부터 투자를 끌어내기 위해서는 선명한 투자 가치를 제안할 수 있어야 한다.

      시그니처가 되기 위한 3가지 조건

      그렇다면 제품이나 서비스가 시그니처가 되기 위해서는 어떤 조건이 필요할까? 시그니처 제품이나 서비스는 다음과 같은 세 가지 특성을 가진다.

      첫 번째 특성은 제품과 서비스의 ‘정체성’이 담겨야 한다. 시그니처 제품을 보면 그 기업의 철학과 비전을 느낄 수 있어야 한다. 시그니처 제품과 서비스는 지향하는 목표가 선명하다. 목표 고객의 감성을 자극하는 메시지가 분명하다. 제품이나 서비스의 로고나 브랜드명 등이 그동안 시그니처를 표현하는 대표적인 결과물로 생각되어 왔다. 이제는 더 구체적으로 대표 제품과 대표 서비스가 기업의 정체성을 상징하는 시그니처가 돼고 있다.

      두 번째 특성은 ‘대중성’이다. 시그니처 제품은 많은 사람들의 취향을 자극해야 한다. 시그니처 제품이 대중들의 취향을 자극하지 못하고 특정한 계층의 사람들 취향만 자극한다면 오타쿠나 마니아를 위한 제품이나 서비스가 될 뿐이다. 식사와 보편적 인 거래 전략 커피를 포함한 식음료, 대중음악 등 엔터테인먼트, 각종 스포츠 산업 등은 대중들의 취향을 자극하는 보편적인 산업군이다. 시그니처 제품이나 서비스를 기획할 때는 가능하면 많은 사람들의 취향에 맞는지 검토해야 한다. 명확한 목표 고객군을 선정하겠지만 너무 좁은 목표 군을 잡으면 대중적인 지지를 받기 어렵다.

      세 번째 특성은 ‘독특함’이다. 대중들의 취향을 자극하면서도 시그니처 제품과 서비스가 제공하는 가치는 경쟁 제품이나 경쟁 서비스와 비교하여 차별화된 가치를 제공해야 한다. 식음료 분야라면 시각적, 청각적, 영양학적으로 고객의 취향을 저격하며 독특한 즐거움과 가치를 제공해야 한다. 시그니처 제품과 서비스를 소비하는 소비자는 소비 과정을 통해 다른 제품과 서비스에서는 느끼지 못하는 만족감을 기대한다. 소비의 전체 과정에서 새로운 경험을 할 수 있도록 고민해야 한다. 소비자 개인의 취향과 감성을 자극할 수 있어야 한다. 소비자가 자신의 소비를 과시하고 싶은 마음이 들도록 자극해야 한다. 시그니처 제품에 독특함이 없다면 과시욕을 자극하기 어렵다. 다만 독특함이 지나치면 이질감이 생겨 오히려 대중적인 호감을 얻지 못할 수 있으니 주의해야 한다.

      시그니처 마케팅이 적용된 사례들

      대중가요에 적용된 시그니처 사운드는 이제 중요한 트렌드가 되었다. JYP의 박진영은 자신이 작곡한 곡에 ‘JYP~’라는 사운드를 삽입하는 것으로 유명하다. 작곡가 그레이의 ‘그레이~’, 용감한 형제의 ‘브레이브 사운드~’ 등이 있다.

      시그니처 사운드의 원조는 TV CF에서 특정 회사의 광고에서 기업이나 제품을 각인시키기 위해 활용된 징글(jingle)이 원조라고 할 수 있다. 시그니처 사운드를 활용하는 또 다른 사례는 라디오 방송에서 찾아볼 수 있다. 라디오 방송의 시그널 뮤직, 각 코너를 시작할 때 활용하는 코너 뮤직, 라디오 방송을 마칠 때 DJ들이 남기는 마지막 클로징 멘트들도 모두 시그니처 사운드의 변형으로 볼 수 있다.

      가수, 모델, 스포츠 스타들이 활용하는 방식이다. 특히 그룹 아이돌이 자신의 팀을 소개할 때 정해진 멘트와 동작으로 자신들의 특징을 나타내는 경우가 많다. 방탄소년단 뷔의 ‘V포즈’가 최근에는 유행이다. 이 포즈는 ‘V그니처’라고 불리며 소개되기도 한다. 모델 송경아의 용가리 포즈, 문가비의 까치발 포즈 등도 유명하다. 스포츠 스타들도 독특한 포즈가 많다. 대표적인 골잡이 호날두는 골을 넣고 점프 후 호우~를 내뱉는 호우 세리머니를 한다. 축구 선수로 변신한 우사인 볼트는 프로 축구에서 데뷔골을 넣은 후에도 번개 포즈를 취하며 자축했다. 최근 K리그 축구에서는 문선민 선수가 골을 넣은 후 관제탑 세리머니로 인기를 얻고 있다.

      특정 상황에서 반복되는 사운드, 동작, 패션 등이 합쳐져서 독특한 이미지까지 생성되면 시그니처 마케팅은 성공했다고 볼 수 있다. 최근 공중파 방송 프로그램에서 소개된 노홍철 씨는 자기 집안에 엄청난 크기의 황금 두상 조각이 걸려있고 가게에도 상반신 조각이 있었다. 초창기 타고 다니던 소형차에 독특한 페인팅으로 눈길을 끌었던 노홍철 씨는 자기만의 이미지를 갖춰온 대표적인 방송인이다. ‘버럭’과 ‘호통’의 이미지를 만든 이경규 씨와 비슷한 이미지에 ‘2인자’ 이미지까지 더한 박명수 씨도 있다. 어깨 위에 고양이 인형을 올려놓고 나오는 낸시 랭, 삼각김밥 머리와 쫄바지를 입고 코믹한 춤을 추는 노라조의 리더 조빈 등은 시그니처 이미지를 갖춘 대표적인 경우다. 최근 가장 핫한 시그니처 이미지를 가진 연예인 중 한 명이 바로 GOD의 멤버였던 박준형 씨다. 유튜브에서 ‘빼앰’을 외쳐대는 와썹 맨 박준형 씨는 구독자 100만 명을 돌파했다. 자신만의 시그니처 이미지를 잘 살려서 GOD 시절보다 더 인기를 누리고 있다.

      시그니처 이미지를 잘 활용하면 스타트업의 임원이나 대표는 퍼스널 브랜딩을 할 수도 있다. 기업이 추구하는 가치와 비전을 상징적으로 드러낼 수 있는 대표는 그 자체가 최고의 마케팅 채널이다. 배달의 민족 김봉진 보편적 인 거래 전략 대표는 톡톡 튀는 기업문화와 함께 본인의 개성 넘치는 외모와 인터뷰 내용으로 배달의 민족 마케팅에 상당한 기여를 했다.

      시그니처 마케팅으로 승부하라

      스타트업이 마케팅에 집중하고 투자하기가 쉽지 않다. 쉽지 않은 상황일수록 독특한 가치 제안에 집중해야 한다. 제공하는 제품과 서비스를 앞서의 3가지 조건으로 재구성하여 어떻게 시그니처 제품이나 서비스를 개발할 것인지 고민해야 한다. 필자는 스타트업 창업을 준비하는 팀에게 이렇게 묻는다. “귀사의 시그니처 제품이나 서비스는 무엇인가요?” 이제는 시그니처 마케팅으로 승부하라.

      (출처: 게티이미지뱅크)

      (출처: 게티이미지뱅크)


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