레버리지 작동 방식

마지막 업데이트: 2022년 5월 20일 | 0개 댓글
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주식공부

레버리지 작동 방식

함지현

출처=픽사베이

출처=픽사베이

레버리지 효과(차입금 등 타인 자본을 지렛대로 삼아 수익률을 높이는 효과)를 노리는 투자자들이 늘어나고 있다. 기초지수를 추종하는 파생상품인 상장지수상품(ETP, exchange traded product) 열풍이 이를 입증한다.

적은 증거금으로도 수익을 크게 낼 수 있어서다. 특히 인버스ETF(기초지수 수익률을 역추적하는 상품)에 투자하면 추종 지수가 하락해도 수익을 낼 수 있어 대표적 하락장 방어 수단으로 손꼽힌다

하지만 암호화폐 파생상품은 찾아볼 수 없다. 금융위원회가 2017년 12월 ‘BTC(비트코인) 선물’ 등 암호화폐 파생상품을 금지했기 때문이다. 이에 국내 거래소들이 우회 전략을 택했다. 직접 ETF를 판매하는 대신 레버리지 성격을 갖춘 토큰을 상장한 것이다.

ETF(ETP) 토큰, 헷지 토큰 등은 다른 암호화폐처럼 거래소에서 쉽게 사고팔 수 있다. 하지만 기능적으로 레버리지 성격이 있어서 다른 암호화폐에 비해 변동성이 높다. 금융당국은 최근 ETF를 ‘고난도 금융상품’으로 분류하고 청약을 철회할 수 있는 숙려기간(2일 이상)을 두게 했다. 실제로 금융사는 고객 투자 성향 평가에서 초고위험 성향으로 분류되거나 파생상품 투자 경험이 있는 고객에게만 ETF 투자를 권유할 수 있다.

그렇다면 거래소들은 어떻게 하고 있을까? 코인데스크 코리아가 후오비코리아와 고팍스의 레버리지 토큰 투자자 보호 장치를 살펴봤다.

후오비코리아 ETP토큰 구매 전 거쳐야하는 문제. 출처=함지현/코인데스크코리아

후오비코리아 ETP토큰 관련 문제. 출처=함지현/코인데스크코리아

후오비코리아, 문제풀이로 설명 유도

우선 후오비코리아의 ETH*(-1) 토큰을 구매했다. 이더리움의 24시간 가격 변동성을 역으로 추종하는 암호화폐로, 후오비글로벌 USDT(테더) 마켓의 이더리움 가격이 1% 떨어질 때마다 토큰의 순자산가치(NAV)가 1%씩 상승한다. 거래 수수료율은 일반 암호화폐와 동일하게 0.1%다.

후오비코리아 테더 마켓에서 ETH*(-1) 토큰 매수 버튼을 눌렀다. '회원님의 이해도를 돕기 위해 거래 전 ETP 토큰 소개를 확인하고 테스트를 진행해달라'는 알림이 떴다. 'ETP에 대해 어느 정도 알고 있으니 괜찮겠지'라는 안이한 마음으로 화면을 넘겼다.

BTC*(-1) ETP 토큰의 개념을 묻는 1번 문제는 간단히 맞혔다.

이제 2번 문제. ETP 토큰과 선물의 차이점이 나왔다. 기존 ETF와 달리 ETP 토큰은 만기일과 청산 위험이 없어 현물 거래 성격이 강하다. 3번 문제부터 슬슬 헷갈리기 시작했다.

다음 문제로 넘어가려면 정답을 눌러야만 했다. 투자자가 선택지를 꼼꼼히 읽어볼 수 있게 하는 레버리지 작동 방식 장치였다. 결국 상품 설명 상세보기를 누른 후 3번 문제를 다시 풀기로 했다.

ETP토큰 설명이 정확하지 않은 것을 묻는 3번 문제의 답은 ‘장기적으로 보유하는 게 적합하다’였다. 가격변동성이 클 경우 재조정(리밸런싱)이 발생하는데, 이때 운용 및 관리 목적의 수수료가 순자산가치에서 차감되기 때문이다. 해당 설명을 통해 4번 문제도 풀 수 있었다.

5번은 한국어로 된 상세설명을 읽고서도 풀 수가 없었다. 리밸런싱 조정 규정에 관한 내용이 실려있지 않아서였다. 파생상품을 아예 모르는 투자자를 걸러내려는 목적인 듯했다. 그러나 문제를 위한 문제를 낸 것 같다는 생각을 떨칠 수 없었다.

고팍스 ETH 불 토큰 구매 시 투자자 확인서. 출처=고팍스 화면 캡처

고팍스 ETH 불 토큰 구매 시 투자자 확인서. 출처=고팍스 화면 캡처

고팍스, 공지사항으로 안내

이번에는 고팍스 홈페이지에 들어갔다. 홈페이지 대문 상단에 불(BULL), 베어(BEAR) 토큰 배너가 크게 걸려 있었다. 2020년 6월 첫 공지를 올린 이후 지난달 19일 가격 산정 기준 부분을 업데이트했다.

고팍스 관계자는 "불·베어 토큰을 모르는 채로 투자하는 고객이 없도록 출시된 지 꽤 된 상품임에도 홈페이지 대문에 관련 공지사항을 띄우고 있다"며 "문제 되는 부분이 없도록 공지사항을 자주 업데이트하고 있다"고 안내했다.

고팍스 프로 마켓에 상장된 불·베어 토큰은 각각 암호화폐 가격 변동성의 3배와 -3배를 따라간다. 후오비코리아 ETP 토큰보다 레버리지 비율이 높은 편이다.

고팍스는 불·베어 토큰 모집요강 원문과 국문 축약본, 간이설명서 링크를 제공하고 있다. 고팍스에 상장된 토큰 외 전체 레버리지 토큰의 변동성을 볼 수 있는 사이트 링크도 첨부했다.

거래소 애플리케이션(앱)에서 이더리움 불(BULL) 토큰 매수를 누르자 '투자 확인서' 알림이 떴다. '공지사항의 모집요강을 읽고 토큰 수익률 구조, 위험도 등을 숙지했으며 투자에 따른 결과는 본인이 감수할 것'이라는 문구가 떴다. 하단 빈칸에 '동의합니다'를 입력해야, 확인 버튼을 누를 수 있다. 증권사나 개인간 거래(P2P) 플랫폼에서 손실 위험이 있는 상품 투자 시 거쳐야 하는 절차와 동일했다.

출처=Skitterphoto/Pexels

출처=Skitterphoto/Pexels

암호화폐 거래소의 레버리지 토큰 판매 시 투자자 안내를 강제하는 규정은 없다. 한국에서 암호화폐(가상자산)는 금융상품에 속하지 않아, 파생상품에 대한 법규가 없기 때문이다. 이에 후오비코리아와 고팍스는 자체적으로 투자자들이 상품에 대해 인지하고 투자하는 장치를 마련해뒀다. 다만 암호화폐 투자도 금융상품 투자처럼 고도화되는 만큼, 증권사처럼 고객 성향 평가가 있으면 하는 아쉬움이 남았다.

반면 외국 거래소의 투자자 보호 장치는 더 미흡한 편이다. 한국인도 많이 사용하는 FTX 는 ‘고위험 상품이니 유의해달라’는 안내 문구를 띄웠으나 ‘이해했다’는 버튼 클릭으로 모든 절차가 끝난다.

디파이란 무엇이며 이자농사(Yield Farming)에 대해 레버리지 작동 방식 알아야 하는 이유

2017년 ICO(Initial coin offering, 가상화폐공개)의 열풍에 이어 암호화 시장이 약세 시장에 진입했지만, 암호화폐와 관한 각종 선전은 당시 사람들의 많은 관심을 끄는 계기가 되었습니다. ICO 버블에서 살아남은 자본들은 VC 투자 증가와 함께 기술혁신의 연료로 쓰이면서 투자자, 개발자, 트레이더 등 전문직 종사자들이 암호화폐 산업에 뛰어들었습니다.

이러한 노력과 자본의 대부분은 이더리움과 같은 계층 1 프로토콜(layer one protocols)에서 가동되는 여러 프로토콜, 애플리케이션 및 금융상품 제품군을 모두 포괄하는 용어인 분산형 금융(DeFi)에서 나타났습니다.

오늘날 디파이(DeFi)는 우리의 암호화 공간에서 중요한 위치를 차지하며, 디파이를 빼놓고는 대화를 할 수 없을 정도입니다. 그렇다면 디파이(DeFi)는 정확히 무엇이며, DeFi의 상승세와 함께 시작된 “이자 농사(yield farming)”열풍에 우리는 왜 관심을 가져야 할까요?

Defi(디파이)란 무엇인가?

DeFi는 기존 금융 인프라를 개선하는 데 중점을 둔 애플리케이션 및 프로토콜의 생태계를 나타냅니다. DeFi 프로젝트는 이더리움(Ethereum), 코스모스(Cosmos) 및 폴카닷(Polkadot)과 같은 레이어 1 프로토콜 위에 기술을 구축하며 현재 디파이 개발의 대부분은 광범위한 네트워크 효과로 이더리움에서 발생합니다.

DeFi는 기존 시스템(예: 은행, 보험 회사, 거래소 등)에 대한 대체 금융 인프라를 구축하는 것입니다. 이러한 아이디어는 기존 기관에 대한 신뢰를 탈피하여 무허가 네트워크에 분산시켜 보다 포괄적인 통화 유통 방식을 만드는 것입니다.

DeFi의 무담보 대출 옵션이 궁금하십니까?

DeFi 플랫폼에는 분산형 거래소(예: Uniswap과 같은 DEX), 합성 자산(예: Synthetix), 유동성 풀, 보험 상품(예: Opyn), 지급, 대출/예금 프로토콜(예: Compound), 스테이블 코인에 이르기까지 모든 것이 포함되어 있습니다. 이러한 플랫폼은 기존 금융 서비스와 유사하게 작동하지만 대부분의 경우 이더리움과 같은 네트워크에서 작동하는 일련의 스마트 계약으로 기관(예: 거래소)을 대체합니다.

예를 들어, 이더리움의 탈중앙화 버전은 유니스왑(Uniswap)입니다. 유니스왑 프로토콜은 기본적으로 두 거래 자산 간의 시세 견적을 내주는 로봇인 AMM(Automated Market Maker)에 의존합니다. 언뜻 보기에는 복잡해 보일 수 있지만 어떻게 보면 매우 간단합니다. Uniswap(AMM 포함)과 같은 DEX는 거래소의 오더북을 다양한 자산의 유동성 풀에 있는 모든 참가자 간의 기록이 공유되는 스마트 계약으로 대체합니다.

디파이(DeFi) 와 중앙 집중식 암호화폐 거래소

반대로 Phemex와 같은 중앙 집중식 거래소는 DEX 거래처보다 훨씬 빠르게 중앙 집중식 주문장을 사용하여 거래를 훨씬 빠르게 처리할 수 있습니다. 많은 트레이더들에게 DEX의 성능 제한은 엄두도 못 낼 정도이며, 오히려 중앙 집중식 거래소를 선호하는 경향이 있습니다. Pemex의 CEO인 Jack Tao는 다음과 같이 설명합니다.

“DEX가 되기 위해 필요한 기술은 아직 완전히 준비되지 않았지만, 우리는 고객들에게 제공하는 많은 이점과 보안 기능을 유지하면서 비수탁 거래소(non-custodial exchange)로의 전환이 가능한지 알아보고 있습니다. 우리는 교환의 주요 목적이 가치 교환을 효율적으로 촉진시키는 것이라고 생각합니다. 이러한 목적으로 볼때, 중앙 집중식 거래소는 지금도 상대적 우위를 점하고 있습니다.”

탈중앙 금융 DeFi 플랫폼(예: DEX) 업계의 화두는 지속가능한 유동성입니다. 즉, 유동성풀에 사용자를 지속적으로 확보하는 것입니다. 디파이 프로토콜은 금융상품과 거래가 암호화 시장의 첫 번째 주요 기술적 유인책이 될 것이라는 점을 알고 있지만, 유동성을 끌어들이는 것은 여전히 난제로 남아 있습니다.

그렇다면, 어떻게 투자자들에게 유동성 풀이나 DeFi 플랫폼에 자산을 입금하도록 유도할까요?

유니스왑의 경우 유동성 풀의 각 거래에서 생성된 수수료는 자산을 프로토콜의 유동성 풀에 예치하거나 “스테이킹”하는 투자자에게 지급됩니다. 프로토콜에 유동성을 제공함으로써 수동적으로 수익을 창출하는 방식으로 보상을 받습니다.

그러나 더 복잡한 DeFi 프로토콜의 경우 유동성 제공 인센티브에 대한 해결책으로 유동성 채굴(일명 “이자 농사”)이 채택되었습니다.

이자 농사(Yield Farming)에 대해 이해하기

이자농사(Yield Farming)은 사용자가 디파이(DeFi) 플랫폼에 유동성을 제공하기 위한 토큰 분배 및 보상 인센티브인 즉,“유동성 채굴”의 구어체 명칭입니다. 높은 수준에서 유동성 채굴은 토큰과 플랫폼의 광범위한 채택을 달성하기 위해 초기 투자자에게 소유권을 약화시키는 보상 기반 마케팅 메커니즘과 유사한 관점에서 생각할 수 있다.

사용자는 초기에 프로토콜에 유동성을 제공한 것에 대해 보상을 받습니다. 그러나 유동성 채굴은 수행 방식(예: 여러 풀에 걸쳐)과 수익(디파이 플랫폼의 기본 거버넌스 토큰) 모두에서 유니스왑의 수수료 모델과 차별화됩니다.

DeFi 프로토콜은 종종 프로토콜의 총 자산에 해당하는 USD인 예치금(TVL)에 의해 성공 여부를 정의합니다. 그리고 TVL은 탈중앙 금융 세계에서 암호화폐 대출 및 차용의 선도적인 프로토콜 중 하나인 Compound Finance의 이자 농사(Yield farming)를 통해 최근 몇 달 동안 급등했습니다.

6월에 이더리움을 기반으로 구축된 주요 차입/대출 풀인 Compound Finance는 기본 거버넌스 토큰인 COMP를 발행한다고 발표했습니다. 매일 약 레버리지 작동 방식 2,880개의 COMP 토큰이 대출자과 대출 기관을 포함하여 컴파운드 파이낸스(Compound Finance) 사용자에게 배포됩니다. Compound Finance는 COMP 토큰 프로토콜에 유동성 서비스를 제공하는 Compound 사용자에게 거버넌스 토큰을 발행하는 방법으로 배포하고 있습니다.

컴파운드의 TVL은 공개에 이어 급등했고, 치솟는 TVL과 함께 토큰 가격도 폭발적으로 올랐습니다. 사용자는 컴프(COMP)토큰을 사용하여 디파이의 분산 컨센서스와 커뮤니티 거버넌스/참여에 대해 투표할 수 있습니다. 컴프(COMP)는 유동성을 장려함으로써 대출원가를 낮추고 대출자의 수익률을 높여 결과적으로 긍정적인 피드백 루프(feedback loop)에서 더 많은 이용자와 더 많은 유동성을 끌어들입니다.

COMP의 성공은 DeFi 프로토콜 제품군들을 자극하여 자체적인 거버넌스 토큰으로 유사한 이자 농사 방법을 따르게 되었습니다. 다른 예로는 Synthetix(Synths를 발행 및 스왑을 위한 프로토콜), Balancer(거버넌스 토큰이 있는 유니스왑과 같은 DEX), 그리고 Aave 등의 대출 프로토콜이 있습니다.

암호화 시장에 진입할 때 이자 농사(Yield farming)와 그 작동 방식을 이해하는 것은 중요합니다.

아직 초기 단계에 있는 이자 농사는 토큰을 공정하게 배포하고 프로토콜을 관리하며 사용자를 확보하기 레버리지 작동 방식 위해 수년간 인센티브 모델을 조정해 왔습니다. 디파이 붐은 금융 인프라 개선이 이더리움 같은 무허가 네트워크의 가장 중요한 초기 애플리케이션 중 하나임을 입증했습니다. 이제, 더 많은 유동성을 끌어들이고, 프로토콜의 문제를 해결하고, 기능들을 확장하는 것이 관건으로 보입니다.

투자자와 오픈 소스 커뮤니티가 차세대 금융 시스템을 구축하기 위해 꾸준히 노력함에 따라, 앞으로 몇 달, 몇 년 안에 DeFi는 많은 발전이 있을것으로 예상됩니다.

디파이(Defi,탈중앙화금융)에 대한 자세한 내용을 보려면 디파이 및 개방형 금융 리소스의 요약본인 The Defiant by Camilla Ruso, Bankless와 특정 DeFi 플랫폼 및 해당 리소스를 살펴보는데 유용한 페이지인 DeFi Pulse를 읽어보는 것을 추천합니다.

레버리지 작동 방식

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품목정보
출간일 2020년 12월 21일
쪽수, 무게, 크기 376쪽 | 550g | 152*225*30mm
ISBN13 9791189877460
ISBN10 1189877465

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당신의 행동과 활동은 당신의 조직에 싫든 좋든 아주 강력한 그림자를 남긴다. 행동은 말보다 훨씬 큰 메시지를 던져준다! 직원들은 리더의 행동을 보면서 무엇이 옳은지 그른지를 가늠할 만한 단서를 찾으려고 애쓴다. 리더의 말과 행동이 다르면, 직원들은 무엇이 진짜인지를 찾아내기 위해 고민하기 시작한다. 그리고 그들이 보기에 진짜라고 믿는 것들이 문화로 구축된다. --- pp.188~189

비즈니스 리더들이 문화의 중요성을 이해하게 되면, 한 사업을 이끌기 위해 그들이 해야 할 다른 모든 일들에 더하여 해야 할 일이 또 하나 존재한다는 사실을 깨닫게 된다. 그들은 문화가 붕괴하거나, 그들의 사업전략이나 직원·고객 그리고 사회의 요구 등과 정렬이 깨지고 표류하지 않도록 각별한 노력을 기울여야 한다. 만일 리더가 문화를 신경 쓰지 않는다면, 강력한 다른 힘이 내부와 외부에서 작용하여 문화를 붕괴시킬 것이다.
--- p.200

내가 1975년에 사업을 시작했을 때 휴렛패커드는 최고의 브랜드 가운데 하나였고, 강한 조직문화로 칭송받는 기업이었다. 그러나 지금은 시장으로부터 외면당하기 직전이다. 아주 사소한 것이 큰 차이를 만든다. 강력하고 정렬된 조직문화는 한두 개의 최우선적 목표에 초점을 맞춘 수많은 작은 것들이 모여서 만들어진다. (…) HP는 어떻게 하다가 그렇게 길을 잃고 헤매게 되었을까? 나는 나름대로 이를 설명할 만한 이론이 있다. 그리고 그 이론은 생존과 발전을 위해 꼭 필요한 조직문화를 구축하고 유지하기를 원하는 CEO라면 가슴 깊이 새겨야 할 교훈이기도 하다.
--- p.211

문화와 전략 사이의 긴밀한 관계를 이해하기 위해 중요한 두 가지 포인트가 있다. 첫째, 든든한 뒷받침이 되는 문화가 없는 전략은 실행 단계에서 큰 어려움을 겪게 되고, 대개는 참담하게 실패한다. 둘째, 어떤 훌륭한 조직문화라 하더라도 전략의 빈약함을 메울 수는 없다. (…) 이는 말과 마차의 관계와 비슷해서, 둘이 모두 없다면 사람을 싣고 갈 수 없다. 문화와 전략이 가장 적절한 관계를 유지하는 경우 ‘1+1=3’이라는 공식이 성립된다.
--- p.228

나는 문화 변화를 위한 대부분의 노력은 실패할 것이라고 생각한다. 그 이유는 기저핵과 다른 뇌신경학적 부위에 어떤 새로운 습관을 성공적으로 뿌리내리게 하기 위해 반복해야 하는 양의 어마어마함을 대부분의 컨설턴트나 비즈니스 리더들이 간과하고 있기 때문이다. 문화 변화를 위해 실시하는 단기간의 워크숍이나 몇 차례의 기술훈련으로는 불가능하다! 새로운 행동방식이 도입될 때 느껴지는 ‘간극’을 메우기 위해서는 충분한 시간과 투자, 그리고 모든 직급에서 이루어지는 코칭이 필요하다. 조직 내의 모든 사람이 실시간으로 서로를 코칭하고 발전시켜야 한다는 책임이 있어야 한다.
--- p.290

만일 변화에 대한 ‘주저함과 의심’의 임계치를 극복하지 못하면, 기존 문화의 관성으로 인해 모든 변화 프로세스는 멈추고 해체되고 말 것이다. 이때 쓸 수 있는 첫 번째 방법은, 동료들로부터 존경받고 열성적이며 핵심적인 영향력을 발휘하는 직원들을 모두 문화 변화를 위한 노력에 참여시키고, 그들을 훈련시켜 문화 변화를 위한 내부 퍼실리테이터, 멘토, 코치, 혹은 안내자 역할을 할 수 있도록 하는 것이다. (…) 눈에 보이는 가시적인 비즈니스 프로세스를 제시하여 아직 마음을 정하지 못한 대다수의 직원을 변화의 대열로 끌어들여라. 그들은 변화에 가담해야 할 이유와 리더십을 고대하고 있다. 그들에게 길을 제시하라.

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“모든 걸 다 바꿔!”
조직문화를 바꾸고 싶다면 꼭 읽어보아야 할 책
‘문화를 바꾸는 것은 잡초를 제거하는 것만큼이나 어렵다.
뿌리까지 제거하지 않으면 다시 자라 나온다.’

조직문화를 연구한 하버드대학교의 존 코터 교수는 기존의 조직문화를 변화시키는 것이 얼마나 어려운 일이지를 강조하면서 ‘변화 프로그램의 30%만이 성공에 이른다’고 말했다. 맥킨지가 전 세계 기업 임원들을 대상으로 한 조사에서도 조직문화를 바꾸려는 시도 중 3분의 1만이 성공했다는 통계가 있다.
자신의 조직이 역기능적이거나 독소적인 문화를 갖고 있다고 하더라도 조직문화에 손을 대는 것은 경영자로서는 독이 든 성배를 마시는 것과 같이 꺼려지는 일이다. 그 결과가 수치로 나타나지 않는 데다 실패 가능성도 높기 때문이다.
그러나 조직문화가 기업에 분명한 걸림돌이 되고 있다면, 리더는 예상되는 많은 어려움에도 불구하고 문화를 바꾸려는 시도를 해야만 한다. 이 책은 조직문화를 바꾸고 싶어 하는 모든 리더들에게 믿음직한 길안내를 제공해줄 것이다.

당신의 조직문화는 어느 방향으로 가고 있는가?

전 세계의 기업들은 어떤 조직문화를 갖고 있을까? 이 책의 저자 존 칠드러스는 세계 대부분의 기업이 역기능적인 문화를 가지고 고군분투 중이라고 말한다. 역기능적인 조직문화 속에서 사업성과를 내는 것은 모든 구성원이 거친 비바람을 마주하고 걷는 것과 같은 일이다. 이러한 조직은 내부의 영역싸움이나 사내정치, 실수에 대한 비난과 변명, 재작업, 그날그날의 위기에 너무 많은 에너지가 낭비된다. 구성원은 스트레스에 시달리고, 이직률은 평균 이상으로 높다. 경영진은 고객과의 문제보다 기업 내부적인 문제를 해결하는 데 더 많은 시간을 소모하게 된다.
역사가 오래된 기업에서 이러한 조직문화를 보이는 경우가 많은데, 조직 구성원들은 진짜 문제가 무엇인지 인식하지 못할 수도 있다. 물속에 있는 물고기는 물의 존재를 알지 못하듯 그들이 이미 그 문화에 동화되어 있기 때문이다. 그리고 리더는 그 조직의 진정한 내부문화로부터 소외되어 있는 경우도 많이 있어서, 부족한 사업성과와 조직문화 사이의 연결고리를 놓칠 수 있다.

이 책은 그런 이들에게 조직문화란 무엇인지, 조직문화가 성과에 어떻게 영향을 미치는지, 그리고 자신이 속한 조직문화의 장단점을 파악하고 이해하려면 어떻게 해야 하는지, 조직문화를 바꾸고 싶다면 어떤 방법을 취해야 하는지 알려줄 것이다. 조직문화에 대한 모든 궁금증을 해소하고, 조직문화에 대해 갖고 있는 사람들의 오해를 분명하게 바로잡아 줄 것이다. 이를 통해 독자들은 나의 조직에 필요한 문화가 무엇인지 깨닫고, 조직문화를 변화시킬 레버리지 작동 방식 현실적인 조언을 얻을 수 있다.

조직문화를 어떻게 변화시킬 것인가?

과거와 달리 경제환경이 급속도로 변화하면서 오늘날의 기업은 끊임없이 변화에 적응해야만 살아남을 수 있게 되었다. 달라진 환경에 대응할 수 있는 새로운 사업전략이 필요하다면, 그것을 뒷받침해줄 새로운 조직문화도 필요하다.
리더는 조직문화를 구축하고, 유지하고, 정비하는 책임을 지닌 사람이다. 이 책의 저자도 경고했듯 결코 쉽지 않은 일이지만, 강력한 의지를 가진 리더는 표류하는 조직문화를 붙잡아 사업목표와 전략에 맞는 새로운 조직문화로 이끌어갈 수 있다.
포드자동차의 앨런 멀러리(Alan Mulally)는 CEO로 취임한 후 전 세계 포드 법인을 이끄는 경영진들과 매주 화상회의를 하면서 그들의 목표와 문제를 공유했다. 그는 성과가 낮은 책임자를 질책하는 대신에 “일이 제대로 되게 하기 위해서 어떤 도움이 필요합니까?”라고 물었다. 그는 이러한 행동방식이 모든 경영진의 습관이 되도록 끈질기게 강조했고, 결국 창피당하기 싫어 문제를 인정하지 않는 오래된 문화가 깨어지고 서로 문제를 이야기하고 돕는 문화가 정착되었다.
또 존슨앤존슨의 경영진은 내외부에서 가해지는 압력에 의해 자신들의 문화가 본궤도에서 이탈하는 것을 방지하기 위해, 창업자로부터 내려온 ‘존슨앤존슨 신조’에 대해 정기적으로 토론하고 자신들의 기업활동을 되돌아보는 자리를 갖는다고 한다.
이 책에서는 이러한 여러 사례를 통해 독자들이 자신의 리더십과 조직문화를 직시하고 앞으로 어떻게 변화시킬지를 고민할 수 있도록 안내한다. 골드만삭스, 엔론, HP, 노텔 등 한때 효율적인 조직문화를 갖고 있었으나 길을 잃은 기업들의 사례와 포드자동차, 콘티넨털항공, GM 프리몬트 공장 등 새로운 리더를 만나 독소적인 조직문화에서 높은 성과를 내는 문화로 거듭난 기업의 사례를 대조적으로 보여준다. 더불어 좋은 문화를 넘어 브랜드에 대한 추종으로까지 이어지는 조직문화를 만들어낸 디즈니, 룰루레몬, 넷플릭스, 사우스웨스트항공, 애플 등의 사례도 소개한다. 이 책을 읽는 독자들은 자신의 조직문화를 정직하게 바라보는 새로운 관점을 얻는 동시에, 문화를 전략자산으로 만들기 위해 어떻게 운영해야 하는지에 대한 깨달음을 얻을 수 있을 것이다.
사업 초기에 있는 이들이라면 처음부터 의도적으로 문화를 설계한 넷플릭스와 룰루레몬 등의 사례를 통해 조직문화를 형성하는 방법을 배울 수 있다. 또 변화가 필요한 오래된 조직이라면 앨런 멀러리가 전 세계 포드의 문화를 어떻게 바꾸었는지를 참고하여 표류하는 문화를 새롭게 정비하고 변화시킬 방법을 모색할 수 있을 것이다.

추천평 추천평 보이기/감추기

“기하급수적 성과를 만드는 핵심은 조직문화에 있다.” 필자의 생각과 맥이 닿아 있는 나의 경영철학이자 평소 직원들에게 강조하는 말이다. 경영환경 변화에 따라 기업의 전략과 구조를 새롭게 바꾸더라도 率先의 리더십으로 대변되는 〈든든한 지렛대〉와 강한 조직문화로 이루어진 〈튼튼한 지렛목〉이 없다면 결국 실패할 수밖에 없다. 글로벌 一流 기업이 가진 조직문화의 精髓가 담긴 이 책을 통해 모든 리더가 눈앞의 수많은 난관을 번쩍 들어 올리고 성공을 향해 힘차게 나아가시길 바란다.
- 신한금융그룹 회장 조용병

기존의 기술 진보에 더해져, COVID-19로 인해 사회 변화의 속도가 더욱 가속화되고 있다. 또한 외부에서는 Untact, AI, Big Data 등 비즈니스 환경이 급변 중이고, 내부에서는 MZ세대가 전면에 부상하면서 라이프스타일이 급속히 변화하고 있다. 지금까지 한 번도 경험해보지 못한 이런 낯선 환경에서, 경영자들은 어떤 조직문화를 개선해야 하는지, 무엇에 집중해야 하는지 《컬처 레버리지》는 생생한 사례들을 통해 그 해답을 제시해주고 있다.
- LG유플러스 대표이사 부회장 하현회

급변하는 경영환경 하에서도 생존하고 성장하는 기업은, 여지없이 고성과 조직을 확보한 공통점을 가지고 있다. 하지만 고성과 조직 확보의 필수 요소가 단순 구조의 혁신만이 아닌, 미래지향적 조직문화의 확립과 연계에 있다는 메시지는 불확실성 가중에 고민하는 현재의 경영자 또는 조직의 리더들에게 많은 시사점을 준다.
- 보스턴컨설팅그룹 코리아 대표 황형준

변화의 시대다. 급변하는 경영환경 속에서 회사가 지속적으로 성장해나가기 위해서는 조직의 전략, 구조, 문화가 정렬을 이루어야 한다. 이 책은 저자의 폭넓은 컨설팅 경험을 바탕으로 조직문화를 지렛목 삼고, 리더십을 지렛대로 하여 타협 불가능한 가치를 실천하는 행동을 이끌어내는 방안을 제시하고 있다.
- 서울대학교 교수 김난도

난 조직문화에 관심이 많다. 내가 생각하는 조직문화는 ‘아무도 말은 하지 않지만 그렇게 행동할 수밖에 없도록 만드는 그 무엇, 아무도 말하지 않지만 그렇게 행동하지 않으면 견디지 못하게 하는 그 무엇’이다. 결국 조직문화가 그 조직 안에서의 행동방식을 결정한다. 성과를 내는 건 바로 조직문화다.
이 책은 조직문화에 관한 명료한 철학을 보여준다. 리더십은 지렛대이고 조직 문화는 지렛목이다. 조직문화는 문제해결방식이고 리더의 역할은 전략과 조직 구조와 문화를 일치시키는 것이다. 무엇보다 누구를 채용하고, 누구를 승진시키고, 누구를 해고할지가 조직문화를 결정하는 가장 큰 요인이란 것이다. 많은 사람들이 조직문화의 중요성을 이야기하지만, 실상 조직문화가 무엇인지, 이를 바꾸기 위해 어떤 노력을 해야 하는지 잘 모른다. 그런 사람들에게 이 책을 추천한다.
- 한스컨설팅 대표 한근태

회원리뷰 (25건) 리뷰 총점 9.8

조직문화에 관심이 있어 도서소개글을 보고 이 책은 읽어봐야겠다 싶어서 일독했다. 최신 사례를 기반으로 하진 않았지만 에드거 샤인 등의 전통적인 이론들과 더불어 변화관리 단계, 하위문화(실무자 문화, 엔지니어 문화, 경영자 문화) 등 조직문화 담당자라면 일독해볼만한 내용들이 충실하게 담겨있었다. 특히 중간중간 삽입된 격언들은 경우에 따라 특히 유용할 듯. '쉽딥;

조직문화에 관심이 있어 도서소개글을 보고 이 책은 읽어봐야겠다 싶어서 일독했다. 최신 사례를 기반으로 하진 않았지만 에드거 샤인 등의 전통적인 이론들과 더불어 변화관리 단계, 하위문화(실무자 문화, 엔지니어 문화, 경영자 문화) 등 조직문화 담당자라면 일독해볼만한 내용들이 충실하게 담겨있었다. 특히 중간중간 삽입된 격언들은 경우에 따라 특히 유용할 듯.

'쉽딥과 롤아웃은 정보를 퍼뜨릴 수 있다. 그러나 사회적 관계망은 믿음과 행동을 퍼뜨릴 수 있다.'

많은 부분을 스크랩해두었는데 일일히 옮겨적는건 의미가 없을듯 하다. 비슷한 역량을 가진 사람들이 모인 각기 다른 조직이 전혀 다른 성과를 내는 것이 누군가에겐 미스테리고 행운이며 누군가에겐 전략의 힘이고 또 누군가는 리더의 역량이라고 말하겠지만 무엇이든 그 근간에는 전략이 통하게 만들고 리더의 메시지가 먹히게 만드는 조직문화가 있다. 조직이 커질 수록 리더는 조직 문화(organizational culture)가 아니라 조직 분위기(organizational climate)를 문화로 착각하는 경우가 많은데 이는 외부 전문가도 빠지기 쉬운 함정이니 경계해야 할 것이고 당연하게도 스타트업일 수록 리더가 조직문화에 커다란 영향을 끼치니 전략적으로 관리해야할 필요가 있을 것이다.

'가장 현명한 사람들과 가장 멍청한 사람 만이 절대 변하지 않는다' - 공자

'사람에게 가치관이 있다면 ,조직 문화에는 행동이 있다. 문화는 '가치'를 다루는 개념이 아니라 '업무방식'을 다루는 개념이다. 사람은 새로운 문화 권안에 들어가면,자신의 가치관을 바꾸지는 않지만 새로운 업무방식이아 행동양식을 받아들이는 것은 간으하다." (-64-) "서로 꾸준히 교류하고,스스로를 조직 내에서 구별되는 사람들이라고 생각하고,같은 문제를 공유하고,그들 특유;


'사람에게 가치관이 있다면 ,조직 문화에는 행동이 있다.
문화는 '가치'를 다루는 개념이 아니라 '업무방식'을 다루는 개념이다.
사람은 새로운 문화 권안에 들어가면,자신의 가치관을 바꾸지는 않지만 새로운 업무방식이아 행동양식을 받아들이는 것은 간으하다." (-64-)


"서로 꾸준히 교류하고,스스로를 조직 내에서 구별되는 사람들이라고 생각하고,같은 문제를 공유하고,그들 특유의 사고방식에 근거하여 행동을 하는 조직 구성원들의 집단." (-179-)


멕시코인 근로자들의 목표도 분명했다.돈을 버는 것이었다. 그들은 좀 더 제대로 된 일자리를 얻어 넘어 다니기도 하는 사람들이었다. 멕시코의 고향으로 돌아갈 때까지 한 푼이라도 더 모으는 것이 그들의 유일한 목표였다. 멕시코인들도 미국인도 꿈의 직업이라든지 성취감을 주는 직장 같은 것은 아예 생각조차 하지 않았다. (-193-)


"조직문화는 전략과 일치할 때 가장 큰 힘을 낼 수 있다.그러나 문화가 경쟁적인 위협에 맞서는 것을 방해하고, 경제나 사회 환경의 변화에 적응하는 것을 방해한다면, 기업은 정체되거나 소멸된다." (-236-)


조직 문화 변화의 과정을 설계하고 실제로 적용할 때, 모든 구성원이 직면하게 될 '잠시 멈춤' 과 '일단 전진'의 딜레마를 이해하는 것은 무엇보다 중요하다. 무작정 '나를 믿고 따라오라'는 리더십보다는 반박할 수 없는 논리와 촘촘하게 짜인 단계별 계획이 문화 변화의 과정이 훨씬 더 원활하게 진행되도록 도울 수 있다. (-290-)


인간은 각자 신념과 가치관이 다르다. 가치와 신념은 인간의 개인의 존재가치가 된다. 신념과 가치관이 뚜렷하면, 기업의 팀이나 조직이 추구하는 방향과 어긋날 수 있고, 위기를 불러들일 가능서잉 크다. 그래서 조직 문화는 그들의 다양성을 이해하고, 공감하며, 수용하는 과정에서,같이 일하고 ,목표를 달성하면서 함께 하도록 만들어 주는 동기가 된다. 회사 안에서 문화가 있고,국가 안에 문화가 존재하는 이유는 ,법과 제도가 가지고 있는 한계를 문화로 인해 극복할 수 있기 때문이다. 즉 문화는 강제성은 없지만, 따르지 않을 때 ,불편함이나 불이익을 어느 정도 감수해야 한다. 사람들은 각자 다른 가치관을 가지고 있으면서, 문화에 종속된다. 문화의 끈끈함이 그들을 수요하게 되는 것이다. 여기서 회사에는 조직 문화가 있고,조직의 목적과 목표,지향점이 조직 문화에 채워지게 된다. 즉 조직 문화를 어떻게 만들어 내느냐에 따라서 , 하위 문화가 달라질 수 있고,성과를 극대화할 수 있는 역량을 구축하게 된다. 여기서 기업의 조직 문화에는 구성원의 업무습관,하부문화의 충성도, 신념, 안락함, 안정성,새로운 업무방식,기회, 도전, 위기 보상, 성장을 메뉴얼화하고 있으며, 구성원들이 멈춰야 할 때와 전진할 때를 스스로 결정할 수 있는 표준이 될 수 있다.


조직 문화는 한번 만들면 바꾸기가 힘들다.그래서 문화는 강력하면서도 안정 지향성을 띄고 있다. 조직 구성원의 나침반이면서 , 운영체제이며, DNA가 될 수 있는 이유는 여기에 있다.잘 만들어낸 조직문화는 성과를 극대화할 수 있고, 조직이나 기업의 위기를 극복할 수 있는 하위 문화를 만들어 낼 수 있다. 즉 비즈니스 원칙에 저직문화가 반드시 포함되어야 하는 이유는 여기에 있으며, 행동, 태도,자세, 업부, 경영, 고객서비스, 직무위임까지 포괄적으로 포함하게 된다.

우리 회사의 조직문화는 어느 방향으로 가고 있는가? 이 책은 조직의 리더들에게 조직문화란 무엇인지, 조직문화가 성과에 어떻게 영향을 미치는지, 그리고 자신이 속한 조직문화의 장단점을 파악하고 이해하려면 어떻게 해야 하는지, 조직문화를 바꾸고 싶다면 어떤 방법을 취해야 하는지 알려주는 책입니다. 조직문화라는 용어조차 생소하던 시절부터 센-델라;

우리 회사의 조직문화는 어느 방향으로 가고 있는가? 이 책은 조직의 리더들에게 조직문화란 무엇인지, 조직문화가 성과에 어떻게 영향을 미치는지, 그리고 자신이 속한 조직문화의 장단점을 파악하고 이해하려면 어떻게 해야 하는지, 조직문화를 바꾸고 싶다면 어떤 방법을 취해야 하는지 알려주는 책입니다. 조직문화라는 용어조차 생소하던 시절부터 센-델라니 리더십컨설팅그룹의 공동 창업자이자 컨설턴트로 세계적인 명성을 쌓아온 저자가 리더십과 조직문화에 천착해 온 35년간의 경험과 이론을 정리해 이 책을 펴냈다고 합니다.

저자는 조직문화가 기업 성과에 중대한 영향을 미친다고 합니다. 이 책에는 포드자동차를 포함해서 넷플릭스, 자포스, 월트디즈니, 애플, 구글, 룰루레몬은 창업 초기부터 조직문화에 대한 강한 신념을 갖고 있던 기업들에 대한 사례가 담겨 있습니다. 저자는 이렇게 강한 조직문화가 뒷받침되는 기업은 조직 구석구석이 효율적으로 돌아가고 모든 기업활동에 탄력을 받는다고 지적합니다. 특히 저자가 강조하는 점은 기업의 성공에 조직문화가 단단한 지렛대 역할을 한다는 것으로 그 구성원은 행복하게 일할 수 있고 기업은 수월하게 목표를 실현하며, 심지어 고객들에게도 긍정적인 이미지를 심어줄 레버리지 작동 방식 수 있다는 것이죠.

그러나 저자는 기저핵과 다른 뇌신경학적 부위에 어떤 새로운 습관을 성공적으로 뿌리내리게 하기 위해 반복해야 하는 양의 어마어마함을 대다수 컨설턴트나 비즈니스 리더들이 간과하고 있기 때문에 문화 변화를 위한 대부분의 노력이 실패할 수 있다고 지적합니다. 저자는 모든 걸 다 바꿔야 하는 이 시도는 잡초를 제거하는 일만큼이나 어려워서 문화 변화를 위해 실시하는 단기간의 워크숍이나 몇 차례의 기술훈련으로는 불가능하다고 강조합니다. 새로운 행동방식이 도입될 때 느껴지는 '간극'을 메우기 위해서는 충분한 시간과 투자, 그리고 모든 직급에서 이루어지는 코칭이 필요하며, 리더는 조직 내의 모든 사람이 실시간으로 서로를 코칭하고 발전시켜야 한다는 책임이 있어야 한다는 것이죠. 조직문화에 대해서 다시 한번 생각해 볼 수 있는 책입니다.

미국 레버리지ETF 이해하고 시작하면 겁나지 않아요

오늘은 미국 레버리지 ETF에 대한 소개를 해 드리겠습니다. 미국 주식 ETF는 괜찮다고 하니 투자를 많이 하십니다. 그런데 미국 ETF에도 '레버리지' 상품이 있습니다. 하지만 레버리지라고 하면 벌써 거부감을 가지시는 분들이 많은데요. 잘 이해하고 시작한다면 절대 겁낼 필요 없습니다.

1. 미국 레버리지 ETF 상품은 무조건 위험한 것일까?

우선 '레버리지(Leverage)'가 무엇을 뜻하는지 이해하셔야 합니다. 레버리지의 뜻은 '지렛대' 즉 수익을 극대화하기 위한 도구를 의미하죠. 아파트 구입할 때 대출을 이용하면 우리가 '레버리지'를 쓴다고 표현하듯이 말입니다.

그럼 어떤 방식으로 수익이 극대화되는 걸까요? 개별 주식들에 투자해 보셨다면 내가 매수한 가격보다 비싸게 팔면 차익이 생기잖아요. 근데 이게 좀 아쉬울 수 있는 겁니다. 아쉬운 경우는 자금이 부족해서 주식을 조금밖에 못 샀거나 너무 빨리 팔아서 적은 수익률에 만족해야 하는 경우죠.

미국레버리지 ETF투자

미국레버리지 ETF투자

그래서 머리 좋은 사람들이 이런 우리들을 만족시키기 위해 계속 상품을 고안해 냅니다. 파로 이런 것을 파생상품이라고 하죠. 원래의 상품에서 응용해서 파생된 새로운 상품인 레버리지 작동 방식 것입니다. 쉽게 어머니가 자식을 낳은 것입니다. 여기서 어머니는 1배짜리 ETF 인 셈이고요, 자식은 2배 짜리도 있고 3배 짜리도 있습니다. 물론 반대로 추종하는 상품도 있습니다.

바로 인버스 상품입니다. 하지만 레버리지 상품에 투자하는 기본 원칙은 지수가 장기적으로 우상향 한다는 가정에서 투자하는 것이기 때문에 다루지 않도록 하겠습니다.

미국 ETF 중 한국 사람들이 레버리지 작동 방식 제일 좋아하는 미국 나스닥 100 지수를 추종하는 QQQ가 있습니다. 이것은 엄밀히 말하면 나스닥 지수에 따라 똑 같이 움직이니 1배짜리 레버리지 인 셈입니다. 그리고 2배짜리(QLD), 3배짜리(TQQQ)가 있습니다.

'미국 레버리지 ETF ' 가 탄생한 순서는 이렇게 요약됩니다.

1-1. 미국 레버리지 ETF에 거부감이 드는 이유는 무엇일까?

바로 '레버리지'단어 자체에서 느껴지는 깊숙한 두려움이죠. 이 두려움은 수익을 2배, 3배 낼 수 있다는 긍정적인 생각보다 그 반대로 잃을 수 있다는 두려움에 겁이 나는 겁니다. 지금 미국 지수를 한 번 보십시오. 나스닥 100 지수에 추종하는 QQQ라는 ETF가 있습니다. 3배 추종하는 TQQQ라는 저 엄청난 상승률에 2배 3배를 얻은 것이니 말이죠.

TQQQ시세차트

TQQQ차트- 출처:Investing.com

1-2. 대부분의 전문가와 주변에서 레버리지 상품은 위험하니 하지 말라고 한다.

굉장히 위험하다는 말들을 많이 합니다. 위함 하다는 근거는 백이면 백 다 상승했을 때는 몇 배 수익이 나지만 다시 하락하게 되면 역으로 몇 곱절 하락하게 되니 결국 더 손해를 보는 구조라고 말합니다. 거의 다 이렇게 똑 같이 설명합니다. 특히 계속 주가가 횡보하는 경우에는 레버리지 상품이 더욱 위험하다는 설명을 꼭 곁들입니다. 그래서 장기 투자에 부적합하다고 말합니다.

주식공부하는사람

주식공부

참 웃긴 것은, 주식 투자에 있어 복리의 마법을 엄청 강조하면서 레버리지 상품에서는 말이 달라지는 것입니다. 여러분은 수익이 나면 바로바로 수익금을 빼시나요? 아님 계속 재투자를 하시나요? 제 생각에는 많은 레버리지 작동 방식 분들이 후자의 경우로 계속 재투자를 하실 것 같습니다. 왜냐하면 복리 효과를 엄청 들었거든요.

그럼 음의 복리는 왜 생각을 못할까요? 1억에서 2억 수익이 나면 100% 벌었지만 50%만 잃어도 다시 1억 원금으로 돌아옵니다. 그러니 레버리지 상품을 음의 복리 때문에 매우 위험하다고 말한 다면 일반 개별 주식에서도 수익이 나면 다시 원금을 반드시 맞추는 리밸런싱을 하라고 해야 말이 되는 겁니다. 그런데 계속 복리의 수익을 늘리라고 강조합니다.

투자에 수익금을 더해서 계속 투자를 늘리라고 하죠. 증권사들 입장에서는 우리가 계속 투자 하기를 원할 겁니다.

2. 미국 레버리지 ETF 종류

미국 레버리지 ETF는 종류도 많고 다양합니다. 그중 가장 인기 많고 안전(?)하다는 인식이 좋은 것은 바로 지수를 추종하는 ETF입니다. 보통 다 1배짜리 QQQ, SPY를 가장 선호합니다. IVV, VOO는 SPY와 똑같은데 상품을 만든 회사만 다른 것입니다.

2-1. 미국 지수 추종 ETF와 미국 레버리지 ETF 상품

레버리지ETF 나스닥100 S&P500
x 1배 QQQ SPY IVV , VOO
x 2배 QLD SSO
x 3배 TQQQ UPRO

2-2. 그 외 대표적인 섹터 별 '3배 레버리지 ETF & ETN ' 상품

미국에서는 종목 대신 티커 Tiker라고 표현합니다. 자신이 투자한 종목의 티커를 외우는 것은 기본입니다.

ETF와 ETN이 있는데 Exchage Traded Fund 상장지수 펀드와 Exchage Trade Note 상장지수 채권의 약자입니다. 둘 다 모두 개별 주식처럼 거래소에 상장되어서 쉽게 팔고 사고할 수 있는 공통점이 있습니다. 단, 펀드는 자산운용사에서 채권은 증권사에서 발행하는 것이 차이입니다.

Ticker SOXL FNGU TECL WEBL WANT HIBL TNA LABU NAIL
종목섹터 필라델피아반도체 FANG빅테크/기술ETN 대형기술기업 다우존스인터넷기업 자유소비재 S&P500
100개
기업
러셀1000스몰캡 바이오/헬스케어 주택/건설
DUSL MIDU DFEN FAS TOPR
산업재 S&P500 미들캡 다우존스 항공우주/방위산업 러셀1000 금융/보험 다우존스 운송/교통
KORU PILL UTSL BNKU GDXU DRN UDOW
한국 대형/중형주 제약/의학 유틸리티기업 미국대형은행
ETN
금채굴/광산
ETN
부동산/리츠 다우존스 대형우량기업

3. 레버리지 ETF 큰 변동성을 활용하여 단기간의 수익을 취할 수 있다.

변동성이 크기 때문에 위험도는 올라갑니다. 바로 주식의 기본 특성입니다. 그런데 거기에 2배, 3배로 움직이니 초보 투자자들은 적응하기 힘들 수 있습니다. 그래서 주식 경험이 어느 정도 있으신 분들이 하기에 적합합니다. 왜냐하면 변동성에 마음이 흔들리지 않는 경륜이 좀 필요합니다. 그리고 변동성을 활용해서 단기에 수익을 실현할 수 있기에 단기매매를 좋아하고 손절 기준이 명확한 사람들이 다루기에 좋습니다. 어느 상품이든 장, 단점이 있기 마련이죠.

돈을-굴리는-사진

돈을굴림

혹시 특이한 티커 하나 발견하셨나요? KORU라고 보이시나요? 네 익숙한 Korea입니다. 우리나라 지수에 연동한다고 보면 됩니다. 한국 증시에도 2배짜리 레버리지 상품들이 있지요. 하지만 3배는 없습니다. 그래서 더 큰 수익을 추구하는 분들은 미국 레버리지를 투자하십니다. 한국 증시가 앞으로 좋을 것이라고 생각하면 KORU에 투자할 수 도 있겠습니다.

3-1. 레버리지 ETF 상품의 구성 종목과 편입 비중을 숙지해야 한다.

레버리지 ETF는 고위험 고수익 상품임을 부정할 수는 없습니다. 단 얼마나 내가 그 상품들의 특징을 잘 이해하고 투자할 수 있는지가 가장 중요합니다. ETF 상품이라고 해서 그 안에 들어가 있는 종목들을 모두 공부할 필요는 없지만 내가 관심 있는 ETF 가 어떤 종목들을 포함하고 있는지 그리고 비중의 어떤지에 대해서는 확실히 숙지하고 있어야 합니다.

Leverage the Autoscaler Tool for Cloud Spanner to Achieve Workload Elasticity

강사의 이미지, Google Cloud Training

Google Cloud Training

Monitor Instances and automatically add or remove compute capacity recommended storage and utilization.

Deploy Autoscaler in the per-project configuration.

This is a self-paced lab that takes place in the Google Cloud console. In this lab, you'll deploy the Autoscaler tool for Cloud Spanner, a companion tool to Cloud Spanner, in the per-project configuration where the autoscaler tools are located in the same project as the Cloud Spanner instance being autoscaled.

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