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React.js, 스프링 부트, AWS로 배우는 웹 개발 101 - SPA, REST API 기반 웹 애플리케이션 개발

소프트웨어 프로세스 이야기

런던의 임페리얼 대학 교수인 Annabelle Gawer는 2007 년 덴마크 코펜하겐에서 "A STRATEGY TOOLKIT FOR PLATFORM LEADER WANNABES" 논문을 MIT 교수인 Michael Cusumano 와 발표합니다 . 이 논문에서 그녀는 플랫폼 리더가 되기를 원하는 기업에게 플랫폼을 어떻게 창조하고 수립할 것인가에 대한 전략을 제시합니다 .

플랫폼리더가 되고 싶은 기업은 다음과 같은 4개의 질문을 통하여 접근방법을 수립하도록 요구합니다.

  1. 플랫폼 혹은 제품 전략을 추구할 것인가? (How do I decide whether to pursue a platform or a product strategy?)
  2. 플랫폼 리더가 되기 위해서 어떠한 과정를 따라야 하는가? (What concrete steps do I need to follow to become a platform leader?)
  3. 기존 플랫폼 리더를 따돌리기 위해서는 어떠한 전략을 취해야 하는가? (What strategy should I follow if I want to dislodge 전략 도구 an existing platform leader?)
  4. 플랫폼 경쟁자로부터 내 포지션을 보호하기 위해서는 어떠한 전략을 취해야 하는가? (What strategy should I follow if I want to protect my position from platform competition?)

첫째, 플랫폼은 해당 분야에 "system of use" (널리 사용되는 소위 네트워트 효과를 의미)으로 기술될 수 있는 정도의 핵심적 기능은 최소한 하나 이상을 갖거나 산업내 많은 구성원들에 대한 핵심적 문제를 해결해 줄 수 있어야 한다. 이 기준을 충족하는지 검증하려면, 해당 제품이나 기술 혹은 서비스 없이 전반적인 시스템이 잘 동작하는지를 확인해보면 알 수 있다. 예들 들어 인텔 칩과 원도우 OS는 PC의 플랫폼 컴포넌트라고 할 수 있는데 이 둘이 없이는 PC가 작동할 수 없기 때문이다. 기업이 속한 분야에서 표준에 가깝게 사용될 만큼의 핵심적 제품이나 서비스로 사용되어야 한다는 의미로 볼 수 있습니다.

둘째, 신규 혹은 의도하지 않은 최종사용자를 허용할 뿐만 아니라 시스템의 활용성을 넓히거나 연결 혹은 그 위에 구축하기가 쉽다. 이를 검증하기 위해서는 외부 기업들이 보완재나 호환되는 제품 혹은 서비스를 만드는데 성공했는지를 통해 확인해 볼 수 있다. API 혹은 핵심 소스를 공개하거나 개발 도구, 플러그인를 제공하여 서드 파티 참여자를 넓히거나 사용자들이 쉽게 활용할 수 있는 접점을 제공해야 합니다.

셋째, 대체하기가 매우 어렵다. 다른 제품, 기술 혹은 서비스로 전체가 대체 가능한 것인지를 통해 확인해 볼 수 있다. 쉽게 모방할 수 없는 기술 혹은 사업적 진입장벽이 존재해야 합니다.

자신의 제품이나 서비스가 플랫폼 잠재력을 갖추고 있는지를 검증한 뒤에 플랫폼 전략을 취하고자 한다면, 최종 사용자 욕구의 성향 (특화된 제품을 선호하는지 혹은 다양한 응용 어플리케이션을 선호하는지)과 해당 기업의 역량 (시스템 통합자인지 특화된 공급자인지) 그리고 신규 진입자의 위협과 보완적 혁신재를 제공하는 외부 기업의 역량과 같은 요인을 복합적으로 고려하여 coring(플랫폼 창출)과 tipping(연합하기)을 조합하여 전략을 다음과 같이 구사할 수 있습니다.

플랫폼 리더가 되기 원하는 진입 기업의 역량에 따라 특화된 컴퍼넌트 제공자 혹은 시스템 통합자로 구분하고 목표 산업에 지배적 플랫폼 사업자 존재 유무에 따라 4가지 전략적 대안을 제시하였다. 지배적 플랫폼이 없는 경우에는 역량을 Coring하고, 지배적 플랫폼이 존재하는 경우에는 Coring뿐만 아니라Tipping를 통해 생태계를 갖추는 전략을 취할 수 있다.

디지털 및 융합화를 통해 산업간 경계가 허물어지며 모든 영역에서 플랫폼 진입자로부터 자신의 핵심 역량을 어떻게 보호할 것인가는 해당 기업의 생존에 직결되는 문제라고 할 수 있습니다. 외부 플랫폼으로부터 공격을 받는다면, 기업 역량에 따라 컴포넌트 공급자인 경우 경쟁자와 함께 연합하여 대항하는 전략을 취할 수 있습니다. 가령 애플의 아이폰이 독점적 플랫폼으로 등장하여 스마트폰 시장을 강타하자 안드로이드를 중심으로 스마트폰 제조사들 구글을 지원하거나 MS의 IE 브라우저에 대응하여 모질라 파이어폭스가 오픈소스를 통해 연합세력을 구축한 사례를 찾아볼 수 있습니다. 그러나 지배적 플랫폼 사업자가 해당 플랫폼에 무료 번들링 등을 통해 해당 제품이나 서비스를 둘러싸 버리면 매우 위험할 수 있습니다. 이런 경우 보다 큰 플랫폼 사업자와 연합하거나 비지니스 모델을 변경하는 것도 고려해야 합니다.

공격을 받는 기업이 시스템 통합자인 경우에는 제품과 플랫폼 병행전략을 취할 수 있습니다. 노키아의 사례에서 심비안이라는 플랫폼을 통해 MS사의 플랫폼 진입에 대응하며 모바일 핸드셋 제품과 플랫폼 공급자의 병행전략을 취하게 됩니다. 현재는 노키아의 전략은 실패한 것으로 알려져 있기 때문에 좋은 예제가 될 수 없을 것 같습니다. 이 논문은 쓰여진 것이 2007년이고 2002년에 출판했던 Platform Leadership이라는 책에 근거하고 있어 노키아와 SAP 사례가 인용된 것 같습니다.

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내부&외부 환경을 고려하여 구체적인 목표를 달성하기 위한 행동의 계획

전략적 목표들을 달성하기 위해 조직 내에서 반드시 해야 하는 일들을 적당한 사람과 연결시켜주는 것에 대한 방법

“계획에 실패하면 실패를 계획하는 것이다”

기업이 계속 변하고 있는 환경을 적응하기 위해

인력자원개발과 발전 시키기 위해 기업전략이 필요하다.

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11월24일 일본 도쿄에서 열린 2011 한중일 유엔글로벌콤팩트 라운드 테이블 콘퍼런스에서 게오르크 켈 유엔글로벌콤팩트 사무총장이 ‘변혁적 사회책임경영’을 주제로 기조강연을 하고 있다.

11월24일 일본 도쿄에서 열린 2011 한중일 유엔글로벌콤팩트 라운드 테이블 콘퍼런스에서 게오르크 켈 유엔글로벌콤팩트 사무총장이 ‘변혁적 사회책임경영’을 주제로 기조강연을 하고 있다.

새로운 글로벌 경제의 핵으로 부상하고 있는 동아시아 기업에 한중일 사회책임경영 전문가들은 무엇을 당부했을까? 지난 11월24~25일 양일간 일본 도쿄 국제기독교대학에선 각계의 한중일 사회책임경영 전문가들이 참여하는 ‘2011 한중일 유엔글로벌콤팩트 라운드 테이블 콘퍼런스’가 열렸다. 이 자리에서 전문가들은 동아시아 기업에 기존 ‘전략적 사회책임경영’(Strategic CSR)에서 탈피해 이타성에 근거한 ‘변혁적 사회책임경영’(Transformational CSR)에 앞장설 것을 당부했다.

이번 행사에 기조연사로 초대된 게오르크 켈 유엔글로벌콤팩트 사무총장이 먼저 사회책임경영의 새로운 프레임워크를 제시했다. 그는 과거 기업들이 도구적 관점에서 수행했던 전략적 사회책임경영은 그 수명을 다하고 있다고 지적했다. 기업의 전략적 목표와 사회 문제 해결을 개별 기업 차원에서 이루겠다는 이 방식은, 외부 전략 도구 환경의 복잡성 증대로 이제 유효기간이 다 되어가고 있다는 것이다. 따라서 이제는 지속가능한 리더십에 기반한 변혁적 사회책임경영이 필요하다는 이야기다.

여기에서 ‘지속가능한 리더십’이란, 해당 기업의 이익을 넘어 세계의 문제 해결에 적극적으로 참여하며 사회 전체 이익을 추구하는 리더십을 의미한다. 이런 점에서 지속가능한 리더십은 리더십 이론 가운데 ‘변혁적 리더십’과 흡사한 구석이 많다.

거래적 리더십 넘어 변혁적 리더십을

변혁적 리더십은 흔히 ‘거래적 리더십’과 자주 비교되는 개념이다. 거래적 리더십은 구성원 개인의 역량을 극대화하기 위한 보상체계 도입 필요성을 강조한다. 반면 변혁적 리더십은 개인보다는 집단의 이익을 위해 구성원들이 자발적으로 행동할 수 있는 동기부여를 강조한다. 변혁적 리더십을 이타적 리더십이라고 부르는 이유도 이 때문이다. 따라서 변혁적 사회책임경영은 이타적 리더십을 바탕으로 다양한 이해관계자 참여와 소통을 통해 사회책임경영을 수행하는, 이른바 이타주의적 사회책임경영인 셈이다.

기업의 이타주의적 사회책임경영 중요성은 우메다 도루 레이타쿠대 교수 역시 공감하고 있었다. ‘재앙 이후의 사회책임경영’이라는 주제로 발표에 나선 우메다 교수는 재난 이후에 나타날 수 있는 ‘재앙 자본주의’를 언급하면서 이를 극복하기 위해선 사회적 책임에 입각한 ‘책임 자본주의’가 필요하고, 이는 이타심에 기반한다고 주장했다.

일반적으로 재난 뒤에 정부는 대규모 원조 또는 투자를 받기 위해 국가 소유 기업의 ‘민영화’를 용인하고, 규제완화를 기꺼이 수용한다. 기업은 이런 환경에서 탐욕을 더욱 불태우고, 개인적 차원에서는 절도나 약탈 같은 사고까지 벌어진다. 사회는 더욱 무한경쟁과 승자독식으로 흘러간다.

그런데 이러한 재앙 자본주의가 동아시아에서도 비롯될 가능성이 적지 않다는 것이 우메다 교수의 주장이다. 동일본 대지진이나 중국의 쓰촨성 대지진과 잦은 홍수 등 동아시아는 지리적으로 크고 작은 재난에 항상 노출되어 있는 지역이라는 것이다.

임영화(오른쪽 둘째) 유한킴벌리 부사장이 유한킴벌리 사회공헌활동의 대표적인 특성이라고 할 수 있는 ‘그린 파트너십’ 사례를 발표하고 있다.

재앙 극복하려면 의식 전환 있어야

이런 상황에서 우메다 교수는 재앙 자본주의를 극복할 수 있는 방안으로 시장 참여자들의 의식 전환을 주문했다. 단순히 자본 논리가 아닌 윤리, 공동체, 사회적 책임 의식에 근거해 행동하는 등 이타심을 가질 것을 제안했다. 특히 소비자가 시민사회의 일원으로서 기업의 경영 활동에 관심을 갖고, 공동체가 더욱 나은 방향으로 발전할 수 있도록 선택하는 윤리적 소비는 책임 자본주의의 씨앗이다. 기업가가 사회적 목적을 갖고 기업을 경영하는 사회적기업 역시 그 일부다.

국제단체와 학계의 주장에 이어, 동아시아 대표 기업들의 사례 발표가 이어졌다. 주로 이해관계자 중심의 이타주의적 사회책임경영에 대한 우수사례 발표가 이어졌지만 때로는 개선 사항에 대한 자기반성도 있었다.

먼저 스즈키 히토시 일본전기 CSR본부 실장은 다양한 이해관계자 참여를 강조했다. 일본전기는 ‘일본전기 변화 추동’이라는 글로벌 지역 참여 프로그램을 통해 다양한 이해관계자가 만들어내는 이슈 관리의 중요성을 설명했다.

기업이 직면할 수 있는 위기는 감소시키는 반면, 사업에 숨겨진 가치는 새롭게 발굴해 낼 수 있다는 것이 이해관계자를 대하는 일본전기의 근본적인 태도라고 밝혔다. 기업이 아닌 이해관계자가 주체가 된 사회책임경영에 힘쓰고 있었다.

유한킴벌리 28년 장기 활동의 비결

다음으로 임영화 유한킴벌리 부사장이 올해로 28년째 진행중인 ‘우리 강산 푸르게 푸르게’ 사업을 설명했다. 그는 사회공헌활동 역사가 깊지 않은 한국에서 게다가 성과 측정이 쉽지 않은 산림 관련 사회공헌활동을 이처럼 장기간 유지할 수 있었던 배경으로 다양한 파트너십 확대를 통한 공급망 가치 증대를 언급했다. 1984년 초기 사업 목표는 관련 산업을 영위하는 기업 입장에서 전쟁 이후 황폐화된 산림을 녹화하는 것이 목표였지만, 최근엔 협력업체 및 다양한 이해관계자와의 파트너십 구축으로 사업을 확대중이라고 임영화 부사장은 밝혔다. 유한킴벌리는 앞으로 폐기물과 재활용 관련 사업으로 사회공헌활동 전반을 확대할 예정이다.

일본과 한국에 이어, 중국 기업의 사례발표가 이어졌다. 중국개발은행에서 인적자원 개발 업무를 맡고 있는 덩진훙 부회장은 “금융서비스는 경제·사회적으로 가장 중요한 가치를 제공하는 것 중 하나”라고 주장했다. 사회적 책임은 금융의 본질적 의무 가운데 하나이기 때문에, 경제적 이익과 분리해 고려할 수 없다는 것이 그의 논리였다. 이러한 의식을 바탕으로 중국개발은행은 CSR 관리 지표와 이해관계자 참여 시스템을 구축해 중국 기업으로는 드물게 4년 연속 지속가능경영보고서를 발간하고 있다. 또한 각종 사회 인프라 정비, 중소기업 및 농업 지원, 장학금 지원 사업을 진행하고, 해외에서는 다양한 투자 활동과 국제협력 등을 진행하는 등 사회적 책임을 다하기 위한 사회공헌활동에도 적극 나서고 있다.

세가와 히데키 리코 부사장은 1년여 기간 동안 인도에서 실시한 빈곤층 지원 사업을 진행하면서 전략 도구 겪은 어려움을 설명했다. 빈곤층을 지원해 시장 참여자로 성장시키는 목표를 가진 ‘비오피’(BoP·Bottom of Pyramid) 사업에서 이런 이야기가 나왔다. 지역에 대한 이해를 소홀히 했더니 결국 사업 자체가 어려워졌다고 한다. 예를 들어 리코 실무자가 비오피 지원 사업을 진행하면서 해당 지역인 인도 비하르 지역에 머무른 시간은 고작 한 달에 전략 도구 불과했다. 또한 일방적으로 지원하는 사업으로 설계된 탓에, 사업 계획과 평가에 현지 주민을 포함한 다양한 이해관계자들의 목소리가 반영되지 못했다.

이번 콘퍼런스는 급변하는 글로벌 경제의 중심에 서 있는 한중일 기업들에, 사회적 책임에 대한 근본적인 인식과 태도에 변화를 가질 것을 주문했다. 사회책임경영은 단순히 기업 이익을 사회와 나누는 시혜성 사업이 아니다. 기업이 사회로부터 사업 면허를 취득하는 일이다.

플랫폼 전략을 논하다(3편) : 플랫폼 사업자의 경쟁력은 ‘교차보조’도구에서 나온다

필자는 플랫폼 전략에 대한 분석 컬럼을 통해 플랫폼의 특징과 속성에 대해 구체적으로 살펴본 바 있다. 플랫폼이 성공하기 위한 최소한의 필요조건으로 첫째, 양면의 서로 다른 성질의 고객집단/그룹이 존재해야 하고, 둘째 양 측 간에 반드시 교차 네트워크 효과(Cross Network Effect)가 발생해야 한다고 강조한 바 있다.

문제는 교차 네트워크 효과는 플랫폼이 시장에 처음 등장하자 마자 거저 얻어지는 것이 아니기 때문에 양면시장을 형성하는 일정한 단계를 고려해야 한다는 것이다(Stage Model). 그리고 양 측 중 어느 한 측면의 고객으로 부터 전략 도구 직접 네트워크 효과를 확보하는 것이 교차 네트워크 효과를 확보하는 데 우선적으로 중요하다고 했다(직접 네트워크 효과는 플랫폼 성공을 위한 충분조건임). 그리고 어느 측 면을 공략할 것인가의 문제를 'Chicken and Egg Problem'이라고 했다. 이 내용에 대한 지난 분석 컬럼은 하기에서 다시 살펴볼 수 있다.

플랫폼 사업자입장에서 플랫폼을 영속적으로 운영하기 위한 전략 : 교차보조 도구

양면시장에서의 서로 다른 고객집단 간의 거래활동이 플랫폼을 통해서 활발하게 일어나느냐 그렇지 않느냐의 문제는 대부분 플랫폼의 가격구조와 관련되어 있다. 플랫폼이 양측의 고객집단을 대상으로 어떻게 최적화된 가격구조를 만들어 내느냐에 따라 플랫폼의 성공, 즉 양면시장으로서의 성공이 결정된다고 해도 과언이 아니다.

플랫폼 사업자가 직면하는 첫 번째 도전은 서로 다른 양측의 고객집단 중 어떤 집단을 먼저 플랫폼 사용자 집단으로 만들 것인가 또는 어떻게 두 고객집단을 동시에 플랫폼 사용으로 유도할 것인가이다. 이를 이미 닭과 달걀의 문제(Chicken and Egg Problem)의 문제로 설명한 바 있다. 이는 양면시장에서의 경제적 효용이 플랫폼 사업자와 각 고객집단 사이에서 발생하는 것이 아니라, 양측의 각 고객집단의 규모와 소비량 등에서 발생하기 때문이다(Rochet & Tirole의 2003년 논문 참조).

즉, 양면시장에서 플랫폼은 교차 네트워크 효과가 플랫폼으로 내부화되었을 때만 경제적 효용이 발생하며, 이를 위해 플랫폼 사업자는 양측의 고객집단에 최적화된 가격구조를 설정하여 거래를 활성화시켜야 한다는 것이다. 이를 통해 플랫폼 사업자는 궁극적으로 '수수료'라는 수익모델을 확보하게 되는 것이며, 수수료는 플랫폼 사업자가 양측 모두 또는 양측 중 어느 한 측에 할당하게 된다. 양면시장의 최적화된 가격구조는 서로 다른 양측의 두 고객집단에 플랫폼 사업자가 차별적인 가격할당(Cost-Allocation) 또는 교차보조의 도구(Instruments of Cross-Subsidization)를 잘 활용함으로써 유지가 가능하며, 이를 잘 활용할 때 양면시장의 교차 네트워크 효과가 플랫폼으로 내부화된다.

원래 교차보조는 철도, 에너지, 통신 등 공공 서비스 부문(Public Enterprise Service)에서 주로 논의가 되어온 것으로, 시장 지배적 사업자가 독점력을 이용하여 얻은 초과이윤(Windfall Profit)을 동종의 다른 사업장 또는 다른 전략 도구 서비스 부문에 보조하는 것을 의미한다. 일례로 한국전력공사의 전력공급가의 원가 재 산정 이슈는 대표적인 교차 보조에 해당된다. 현재 가정/산업 내에서 전력을 이용하는 비용은 사실상 원가 이하인데, 이에 따라 한국전력공사는 매년 적자가 날 수 밖에 없고 적자보전을 위해 정부는 다른 공공부문의 예산이나 비용을 쓸 수 밖에 없다. 즉, 정부가 다른 공공부문의 예산에서 한국전력공사의 적자를 보조하고 있는 것이다.

이를 플랫폼 차원에서 해석하면, 교차보조는 플랫폼 사업자가 양측에 부과하는 차별적 가격할당과 관련이 있으며 이러한 가격할당에 영향을 끼치는 구체적인 플랫폼 사업자의 교차보조 활동을 교차보조 도구(Instruments of Cross-Subsidization)로 볼 수 있다.

여러분은 구글, 애플이 매년 열리는 WWDC나 구글 I/O에서 왜 개발자들을 대상으로 Open API를 수천 개 씩 발표하는 지 궁금해 한 적이 없나?
여러분은 구글/애플/아마존/페이스북과 같은 이른 바 4대 플랫폼 천황들이 1년에 수십개에 달하는 기술기업을 인수합병하는 데 그렇게 많은 돈을 쓰는 지에 대해 궁금해한 적이 없는가?

결론적으로 플랫폼 사업자가 일정수준의 교차 네트워크 효과를 확보한 이후, 플랫폼을 영속적으로 유지하기 위해서는 양측 또는 다측의 사용자 그룹이 플랫폼에서 떠나지 않도록 유지하는 것이 매우 중요하다. 즉, 교차 네트워크 효과를 유지하거나 확대하는 방향으로 무엇인가를 꾸준히 공급해야 한다는 것이다. 이 교차 네트워크 효과를 꾸준히 유지시켜 주는 것이 교차보조 도구라고 할 수 있으며, 이는 주로 API 또는 기술기업의 인수합병을 통해 이뤄진다. 사실 플랫폼 사업자들이 만들어 내는 Open API는 기술기업의 인수합병을 통해 확보된 기술을 다시 양측의 고객들에게 환원함으로써 교차 네트워크 효과를 유지시켜주는 교차보조 도구의 대표적인 사례라고 할 수 있다(공짜미끼 유형).

교차 네트워크 효과를 확보하기 위해 활용되는 교차보조의 대표적인 유형은 다음과 같이 3가지로 정리해 볼 수 있다.

교차보조유형

교차보조의 대표적 3가지 유형
[출처 : 로아컨설팅, 클릭하면 크게 이미지를 볼 수 있습니다] (1) 유형 1 : 공짜 미끼(Loss Leader)

무료에 가까운 공짜 미끼 서비스를 통해 증가한 어느 한 측면의 고객집단이 다른 측면의 고객집단을 교차보조하는 유형이다. 유료 영화 스트리밍 서비스를 제공하는 넷플릭스(Netflix)는 월정액 이용자를 확대하기 위해 방문고객에게 회원가입 시 1개월 ‘Free Trial Service’를 제공한다. 1개월 후 ‘Free Trial Service’가 끊기면 무료 이용자의 상당수가 월정액 유료 이용자로 전환하고, 이들이 내는 비용으로 넷플릭스는 콘텐츠 공급업체로 부터 양질의 콘텐츠를 확보한다. 콘텐츠 공급업체 또한 1개월간의 ‘Free Trial Service'에 적극적으로 참여함으로써 그들의 수익이 확대되기를 희망한다. 넷플릭스의 ‘Free Trial Service'는 사실상 월정액 이용자 그룹을 확대하고 이들이 낸 비용으로 양질의 다수 콘텐츠 제공업체를 끌어들여 교차 네트워크 외부성을 획득하는 교차보조의 도구로서 활용되고 있는 것이다.

아마존의 프리미엄 배송서비스인 아마존 프라임 서비스(Amazon Prime Service)에서 제공하는 무제한 무료배송, 무료 전자책 대여, 무료 영화 스트리밍 서비스 또한 양측의 교차 네트워크 외부성을 획득하는 교차보조의 도구로 활용되고 있다. 이러한 유형의 교차보조는 어느 한 측면의 이용자에게 플랫폼 사업자가 제공하는 공짜 미끼상품 및 서비스가 네트워크 외부성에 직접적인 영향력을 끼치는 특징을 보인다. 즉, 플랫폼 사업자가 어느 한 측면의 이용자에게 직접 공짜 미끼 서비스를 제공함으로써 직접 네트워크 외부성이 확보되고 이로 인해 다른 측면의 이용자 참여 및 효용이 증가한다(교차 네트워크 효과의 획득).

(2) 유형 2 : 프리미엄(Freemium)

프리미엄(Freemium)은 ‘Free’와 ‘Premium’의 합성어로 기본적인 기능이나 서비스를 이용하는 것은 무료이나 추가적인 기능이나 서비스를 이용코자 할 때 유료화하는 것을 통칭한다. 이러한 유형의 대표적인 서비스로 에버노트(Evernote)와 드롭박스(DropBox)를 꼽을 수 있다. 이들 서비스의 공통점은 기본기능은 공짜로 이용할 수 있는데, 용량이 제한적이어서 무료로 제공되는 용량 이상을 원하는 경우 이용자가 유료로 전환해야 한다는 것이다. 기본 기능만으로도 충분하다고 판단하는 이용자의 규모, 소비량이 빠르게 확대되고 이중 일부분이 용량이 좀 더 필요해 유료로 전환한다. 이들 유료 사용자가 지불하는 비용으로 플랫폼 사업자는 기본 기능을 이용하는 무료 이용자를 보조할 수 있는 것이다. 유료로 전환한 이용자의 호의적 경험은 플랫폼을 통해 무료 이용자에게 전파되고 무료 이용자 중 일부분이 다시 유료 이용자로 전환함으로써 교차 네트워크 효과가 획득된다. 이러한 유형의 전략 도구 교차보조는 어느 한 측면의 이용자에게 플랫폼 사업자가 제공하는 프리미엄 서비스(Freemium Service)가 직접 네트워크 효과에 영향력을 끼치는 특징을 보인다.

(3) 유형 3 : 대가성 광고(Reward Advertising)

어느 한 측면의 이용자 그룹이 특정한 재화를 공급하는 공급자이면서 광고주이어서 플랫폼을 통해 광고비를 집행하고, 이 광고비의 일부를 다른 측면의 이용자와 공유 또는 제공하거나, 공짜 서비스를 제공하여 교차 네트워크 외부성을 획득하는 교차보조의 유형이다. 대표적인 사례로 구글 애드센스를 꼽을 수 있다. 애드센스는 광고주의 광고효과를 극대화하기 위해 구글 사이트에 직접 방문하지 않고 파워 블로거나 각종 뉴스사이트에 해당 광고 문구를 삽입할 수 있는 코드를 제공한다. 애드센스는 해당 코드에서 전략 도구 발생한 클릭수를 계산하여 광고주로부터 받은 광고비용의 일부를 이용자에게 제공함으로써 효용을 극대화한다. 광고비를 많이 받는 이용자가 많이 등장하면 할수록 애드센스에 참여하는 이용자 수는 많아지고, 이에 따라 광고주 또한 증가하게 되어 교차 네트워크 효과가 확대된다. 이와 유사한 사례는 다양한 인터넷 및 모바일 광고 서비스의 사례에서 다수 찾아볼 수 있고, 훌루(Hulu)와 같은 영화 및 드라마 스트리밍 서비스를 제공하는 동영상 서비스에서도 찾아볼 수 있다.

이 중에서 가장 대표적이면서, 흔하게 사용되는 유형이 '공짜미끼' 적 성향을 갖는 교차보조 도구라고 할 수 있다. 플랫폼 사업자는 초기에 양 측 중 어느 한 측면에서 먼저 직접 네트워크 효과를 획득하는 것이 중요하기 때문에 '공짜미끼'를 통해 고객집단의 관심을 끌어모은다.

플랫폼은 사상누각, 교차보조의 전략적 도구를 끊임없이 개발하는 것만이 경쟁력

플랫폼은 '사상누각'과 같다. 왜냐하면 Tangible Product가 있어서 유통망을 통해 마진 게임(Margin Game)이 일어나기 보다는 주로 서비스를 통해 양 측면의 이용자가 상호작용이 일어나기 때문이다. 설령 제품이 존재하더라도 그것의 유통과 판매가 목적이 아니라, 제품은 그저 '공짜미끼'와 같은 교차보조의 전략적 도구로 활용되고, 궁극적으로는 제품을 통해 발생하는 서비스의 효용을 양 측면에서 높여 교차 네트워크 효과를 확보하게 된다. 구글과 아마존이 제품을 '공짜미끼'로서 교차보조의 전략적 도구로 가장 잘 활용하는 플랫폼 사업자라고 할 수 있다.

플랫폼이 '사상누각'이라는 것은 교차 네트워크 효과를 통해 충분히 상호작용의 효용을 느끼는 사용자가 다른 대체 플랫폼을 통해 그 이상의 상호작용의 효용을 느끼게 되면 급속도로 빠르게 대체 플랫폼으로 이동하기 때문이다. 제품은 그것이 판매되어 한계효용이 '0(zero)'로 되기 까지 그 효용이 유지된다. 그러나 플랫폼은 다른 경쟁 또는 대체 플랫폼에 의해 한계효용의 체감이 일어나면, 급속도로 기존에 확보되었던 교차 네트워크 효과가 휘발돼 버린다.

교차보조의 전략적 도구를 끊임없이 개발하여 플랫폼에 모여든 양 측의 고객집단을 영원히 유지하는 것, 그것만이 플랫폼 사업자가 Going Concern으로서 경쟁력을 유지하는 비법이다. 플랫폼 사업자들이 인수합병을 즐기는 이유는 바로 교차보조의 전략적 도구를 만들어내기 위한 수단이기 때문이다.


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